台塑绩效考评制度.docx

《台塑绩效考评制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《台塑绩效考评制度.docx（26页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、附件:台塑绩效考评相关制度台塑企业经营管理制度的特色，体现在三方面：事业部制度、目标管理制度及绩效奖励制度。事业部制度是指各公司以产业划分事业部，事业部再根据厂别或者产品分别作为衡量绩效的单位，即利润中心。目标管理制度是针对产品的成本，做细部份析，运用单元成本分析，设立成本目标。在绩效考评中将事业部的目标具体为产品的成本目标，再把产品的成本目标具体为绩效评核的目标，当个人达到绩效目标的时候,事业部的目标也同时达到了，通过绩效奖励制度实现个人利益和公司利益的统一，将评核作业和绩效奖金结合，绩效奖金占收入的20%摆布。概括来讲，基于利润中心的事业部管理制度是经营管理的组织基础，基于单元成本的目标管

2、理制度是经营管理的依据和导向，绩效考核是实现经营管理的手段。一、台塑企业目标管理制度目标管理是依据目标进行管理的活动，是绩效考评方式的一种。目标管理与传统管理不同的地方在于，传统管理强调通过控制的方式使员工管理和生产管理变得平顺，而目标管理是将控制和命令的关系变为激励和协作关系，由上而下，形成一种透明的机制，大家有一个共同的目标，以一种平等、平行的关系完成目标。（-）目标管理的内涵目标管理是一个架构，涉及不少其他方面的配合。单元成本分析即是其中的一环，还有利润中心的设定，在利润中心之下还需设定标准成本，作为一种管理根据。此外配合成本管理的还有绩效管理，配套相应的奖励方式及绩效奖励制度等。在目标

3、管理方面，终结目的是降低成本，这在台塑是非常重要的议题。来到台塑就会感受到降低成本已经成为日常作业的一个环节，员工都会主动思量如何节约成本，再也不需要管理者的耳提面命。（二）目标管理实施成功要素目标管理的终极目标是降低成本，提高管理绩效。要达到这个效果，在目标的设定和执行层面要遵循以下原则。在目标的设定方面，一是目标必须是具体可行的，不能过高或者过低，在实际工作过程中要不断对照实际进行合情合理的修正；二是总目标与分目标需要保持一致，在台塑集团层面、公司层面、事业部及工程层面都有各级的目标，目标的确定和落实要自上而下、自下而上循环往复交流确定（注：目标设定普通是在年末制定，农历年初确定）；三是在

4、目标设定的过程中要经过充分的沟通和论证，上下级共同研讨制定目标；四是目标的设定必须明确目标的责任主体，避免推委。在目标执行层面要做到，一是在责任明确的前提下充分授权；二是部门之间协调配合；三是良好的工作环境，台塑在建设麦寮基地和越南钢厂初期最先考虑的是员工食宿基础设施的建设；四是目标管理的实现要依赖于好的绩效奖励制度的配合。(H)目标管理与作业管理之间的关系纵观目标管理的流程，首先是做目标成本的建立设定，随后依靠目标成本做异常差异的分析，基于反应的异常差异进行对策研究，也就是绩效差异的分析和改善，之后是推动落实。推动落实这个阶段很重要，即绩效跟催的改善，一定要保证改善效果。目标管理作业关联图生

5、产部门会计处总经理室H标成本北立小京如.准小水411皿年用U析：HiBr点二处营绩效差异比较及用常反应定好用W记录Wk.HlA 怖IH院创排H分41#Kf玉tzi右的材”传11如绿律未达成明空衣丈际，人费用实际创造快川厂绩效怦核表网绩效跟催改善效果图表1目标管理与作业管理之间的关系在上述每一个流程中，生产部门、事业部经理室、会计部门、总经理室等都有相关的作业配合实施，最高层是公司总经理室，它的改善跟催很重要。例如，在目标成本建立的初期是成本部门与其公司的总经理室之间经过讨论定出来目标，基于目标成本与实际成本之间的差异进行分析，这个过程有赖于各生产部门采集实际的生产资料汇总到会计部门进行运算分析

6、，得出实际成本，这样便可以与目标成本之间做差异性比较。差异普通会反映到事业部经理室，如果是厂层面的绩效异常和成本异常，则由生产部门进行分析和改善。绩效异常如果是因为实际情况，如原料价格根本性的改变等产生，则对目标进行修订。目标的修订由生产部门提出，由会计部门设定相应标准。台塑企业的目标管理最主要的是差异管理，如果生产单位的生产记录是忠实正确的话，那末后台则只需进行异常管理。（四）目标管理中的基本概念1、责任中心，责任中心是组织中对成本发生或者收入产生负控制责任的部门。责任中心设定说明如下：事业部微急_1图表2责任中心说明2、事业部，是产销一体的责任经营单位，负责经营成败责任，与各项投资案的评估

7、规划与执行。3、利润中心，是可独立显示经营损益绩效的厂、课或者产品,按月独立计算经营损益，以作为衡量经营决策之依据。4、成本中心及费用中心，成本中心及费用中心是指可依据成本或者费用发生来源加以归属的责任中心，作为相关成本或者费用设定绩效评估的依据。二、台塑绩效管理制度绩效管理的目的有四个：一是落实利润中心；二是实时掌握利润中心经营成果；三是分析绩效异常原因提出改善对策；四是追求企业经营合理化。（一）绩效管理与利润中心的关联台塑的绩效管理是以利润中心为管理对象的，绩效管理通过监控经营过程的经营绩效、成本差异，进行改善作业与执行跟催，并依据实际的执行情况对绩效指标的目标值进行修订，管理的主要手段就

8、是绩效评估与建立办法。如下图。图表3利润中心与绩效管理关联图（二）经营绩效分析在成本分析中发现异常之后开展绩效管理，在绩效管理过程中很重要的一点是利润中心权责要分明，掌握清晰利润中心的经营成果。通过月初一号的结算，异常状况可以清晰的看到，此外还会以专案或者不定时方式提出绩效异常，提出改善对策。每一个月经营绩效都会呈现出来给主管参考。结算报表最基本的有A本和B本。A本是财务状况报告，主要功能是公司及事业部整体经营状况、存货状况及人工费用，其内容包括：1）资产负债表（公司、事业部）；2）损益比较表（公司、事业部）；3）存货状况报告（包括原料报告表；物料报告表；在制品报告表；制成品报告表；托外加工料

9、品报告表）；4）人工分析汇总表（事业部别、地区别）；5）管理费用比较表（部门别、费用别）；6）推行费用比较表（部门别、费用别）。B本是分厂损益、成本报告，主要功能是，显示各部门产品销售量值、损益状况；显示各产品单位成本构成明细；各部门别各科目工缴实际与目标差异。其内容主要包括：1）分厂损益表；2）产品别净利分析表；3）单位成本比较表；4）固定费用比较表；5）销管财费用汇总表。（三）利润中心绩效差异管制通过经营绩效的分析，将会基于表单进行差异管制，系统提供最近三个月营业额、利益额及每人营业额；系统中会有连续三月亏损部门提示，或者利润倒退单位提示，收到提示之后相关部门必须着手提出对策。管制的范围包

10、括：连续亏损的部门（在系统中“经营绩效异常”栏，显示连续亏损月数）；利益率较上月衰退10%以上的部门；获利率持续衰退且较前二月减少50%以上的部门；全年月平均获利率小于3%的部门。针对这些部门系统会出两份材料，目标修订通知单和成本差异反应单。三、台塑绩效奖励制度绩效奖励制度的目的有三个，一是激发员工的工作主动性，鼓励员工“一分耕耘，一份收获”；二是追求绩效目标的实现。对于员工来说，实现的绩效目标越多，薪资报酬越高；三是持续不断追求合理化。管理是讲究点点滴滴的合理化，日常工作会产生波动，绩效考评能够减小这种波动，最终达到合理化。（-）绩效考评实施对象及考评方式首先要确定实施对象及选择适当考评方式

11、。目前针对不同的对象共有三种考评方式。第一，个人绩效，主要实施对象是个人、机台班组。目前最普遍的是按件计酬，或者单人操控一台机器时，以这台机器的产量衡量个人的产量；第二，团体绩效,主要实施对象是组、课、生产厂。如石化行业这种连续性的行业就是以组、课、生产厂设置团体绩效；第三，混合考评方式，主要实施对象是个人、团体混合进行。先对某一事业部经营的所有工厂做业务链的综合考评，再分析这些工厂的优劣表现，再考评工厂中的员工。目前创办人认为最好的方法是个人绩效考评，但实际中采取是后两种考评方式。（二）绩效奖励制度的推行步骤绩效奖励制度的推行步骤分为六个步骤：设定评核项目、设定评核基准，设定评核项目评分比重

12、，试算及试行，制订施行细则，实施结果的检讨与改进。绩效奖励制度制定后需要先试行三个月或者六个月，检验个人薪酬与工厂达到目标的程度是否一致。试行通过后，普通由总管理处总经理室颁布，各事业部根据自己的业务特点,设定具体的考核办法，交由总经理批示，就可以正式实施。在实施过程中，要不断检讨，持续改进。比如原来以产量作为最重要的评核项目，经过产能提升，可能产量再也不是最重要的目标，那末就要重新检讨和改进。（三）绩效考评项目及选定原则第一，针对有待突破现状瓶颈的项目进行选定，如工厂扩建的时候，希翼最快速度提升产量，因此产量是非常重要的考核项目。第二，针对部门整体利益影响较大的项目进行选定，如在塑胶加工厂，

13、原料成本占总成本的75%-85%,则原料成本成为重要考核项目。第三，针对通过员工的努力才可以提升的项目进行选定，如生产厂不会设计营业额的高低作为考核项目。第四，针对有助于促进员工遵循管理制度的项目进行选定，包括合理化、工程安全、环保等。通过以上绩效考评选定原则，目前常用的绩效考评项目按照生产部门人员及营业部门人员进行考评项目设定。1、生产部门人员：包括产量、收率（生成目的产物的百分数）、品质、能源耗用、用人效率、修护费、其它创造费用、规章制度执行。这些项目都是可以量化的。而针对不能量化的项目，采用主管考核。2、营业部门人员：包括营业额、应收账款回收率、客户投诉件数、新客户开辟奖励、新产品开辟销

14、售奖励。（四）绩效考评项目的评分比重及基准奖励金额绩效考评项目的评分比重设定标准，一是能够反应该考评项目对该单位（个人）的重要程度；二是因工作性质及责任不同，对该考评项目所应负的责任（或者努力度）的不相同，而赋予不同评分比重。根据以上绩效考评项目评分比重的设定标准，在制定考评基准及奖励金额应按照以下原则进行制定：1、根据过去一段时间稳定的生产记录，及未来努力可达成的最佳绩效数值，制定适当的评核基准。2、考评基准需要适中，如果基准太高则难为而废，如果基准太低则不劳而获。这些都需要根据具体问题具体分析，制定出合理的考评基准。3、奖励金额要能生产激励效果，太低了就无法达到奖励的功效。奖励金额要从达到

15、绩效目标所产生的效益中提取。如产量提高，成本降低，从降低的成本中提取5-10%作为奖励。四、台塑绩效考核办法台塑的考核主要分为定期工作考核（也叫平时定期考核）及年终考核两种考核方式，考核过程全部通过计算机系统来完成。（-）定期工作考核1、总管理处总经理室的定期工作考核总管理处总经理室不太一样，没有例行的工作，而是一个案子一个案子来做。每一个月都有工作计划，每一个工作计划到月底的时候都要回顾执行情况，然后再输入下个月的工作计划。部门主管每一个月针对各受评人员所经办的工作计划进行考核，对绩效显著或者有较大异常者，要在定期工作评核作业中逐条进行评价并酌情加（扣）分同时注明理由。考核项目包括品质、时效、艰难度、创新、还有贡献度及其他这五项。每个月都有一个排序，到了年底就会有一个汇总。也就是说，到了月底，做的案子越多，贡献度越大，绩效越好，排的层级就越高。除了对案子的评核主管还要通过面谈对人员进行评审，并提出对他的期望,评审的角度包括品质、绩效、领导力、规划、协调、表达能力等。那末所有人都完成为了后就有一个排序。如果面谈后的排序与原工作成果评价排序不同要特殊说明，最后汇总上报给主任。定期考核结果，年底时由系统自动求和个人的加（扣）考核分数，由人事部门打印工作绩效排序表作为年终考核参考。2、一级主管以下职务的定期工作考核（1）考核方式由事业部自行编制