医院绩效算法实践.docx

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1、医院绩效算法实践1 .临床科室业务科室月度绩效的核算为绩效改革核心及重点.业务科室设置为临床医师（含临床技师）职系、护理职系、医技医师与医技技师职系（含工勤）、药学（药剂）职系.临床医师（含临床技师）职系应发绩效总额由病房诊断与手术绩效（包括病房诊断DRG绩效、病房手术RBRVS绩效、病房转科DRC绩效、非手术科室特色技术绩效）、门急诊绩效（门急诊诊查绩效、门急诊操作绩效等）、会诊绩效（普通与MDT）麻醉绩效等组成,分别适用于不同具体岗位的医师.为适应国家三级公立医院绩效考核要求,针对国家重点监控的四级手术、微创手术、日间手术予以相应系数激励.护理职系应发绩效总额由七个类别组成,包括护理岗位、

2、工作量、手术室护理、麻醉科护理、麻醉复苏护理、护理会诊、其他护理等绩效,分别适用于不同具体岗位的护理人员.医技医师与医技技师职系（含工勤）应发绩效由“工作量绩效”“会诊绩效”两部分组成,分别适用于不同科室内、不同工作岗位的工作人员.工作量绩效以医技医师、医技技师、医辅工勤岗位,分别统计工作量,结合工作量基点标准的设置,进行绩效核算.药学药剂职系应发绩效由“工作量绩效”“会诊绩效”两部分组成,分别适用于不同科室内、不同工作岗位的工作人员.应发绩效以临床药师、医技技师、医辅工勤岗位,分别统计工作量,结合工作量基点标准的设置,进行绩效核算.整体切分了临床科室各大职系绩效,核心难点在于绩效总额分配及标

3、准化人员配置.2 .RBRVS点值切分表1丫医院医疗系列绩效构成比(%)类别手术科系麻醉科非手术科系门急诊科系执行项目工作量60853030协作项目工作量301060(研判)60服务人次工作量1051010合计100100100100表2丫医院护理系列绩效构成比(%)类别病区护理平台科室护理门急诊及其他护理执行项目工作量601060协作项目工作量107010服务人次工作量302030表3医护成本分摊原则成本类型分摊原则分摊方式人力成本完全分开按照人员属性直接医护分开专用医疗设备谁受益谁承担医护均有受益，平均分摊病房成本（床单元设公平分摊/平均分摊平均分摊施、房屋折旧、被服消毒、水电等）医用材料

4、收费材料不漏收，不不计价材料平均分摊办公用品等收费材料少浪费谁受益谁承担医护均有受益，平均分摊成本表4三级公立医院绩效考核核心指标与公立医院高质量发展评价指标同类指标分类具体指标医疗质量手术占比，微创手术占比，四级手术比例，手术并发症发生运营效率率，I类切口手术部位感染率，单病种质量控制，低风险组病例死亡率，抗菌药物使用强度（DDDS）医疗收入比例，人员支出占业务支出比重，万元收入能耗支出，门诊次均费用增幅，住院次均费用增幅可持续发展住院医师首次参加医师资格考试通过率，每百名卫生技术人员科研项目经费满意度门诊患者满意度，住院患者满意度，医务人员满意度虽然一些三方公司及医院制定制定了各序列的绩效

5、构成比，但是仍然需要考虑各序列绩效水平及绩效总额占比情况，直接定绩效配比强推，一是没有逻辑，二是绩效风险较大。RBRVS的基础逻辑是资源消耗，各序列的价值如何判定与切分?或许来自于绩效水平反推吧。单项设计1 .院内转介激励（妇幼）妇幼专科医院与综合医院相较特殊之处在于医院学科专业技术相对集中妇产科及相关学科,各专业间联系更为紧密，常涉及多学科会诊为患者提供医疗服务.鼓励医院不同科室之间实行转介制度,一方面可一定程度解决医院内部科室间协作不足的问题;另一方面可提供更有价值的医疗服务于患者,提升患者就医体验,延伸医院专科服务链条.为助推临床科室与保健科室间的业务协同，形成院内业务良性衔接与循环,新

6、绩效方案对于诸如产科将新生儿转介到儿保科,妇科、肿瘤科将术后患者转介到妇保科等临床科室与保健科室间的转介给予20%的较高奖励标准.同时,对于临床科室与临床科室间的转介则需进一步明确界定,例如辅助生殖科在患者进行胚胎种植后转介到产科进行后续分娩,产前诊断与产科、妇科之间的病人转介也可给予转介奖励,但奖励标准适当降低;对于妇科、产科与中医科间的转介,及产科与新生儿科间等转介较为普遍且存在一定必然性的情况还需另外增设一定的奖励门槛与条件,例如时间跨度控制等.2 .放射科超额激励参照兄弟医院并结合放射科的实际情况,制订了正常工作量及超额工作量的时间范围，其中，基础工作时间确定为周一至周五的7:30-2

7、1:30.按每台机器分别提取实际部位数据作为参照标准.月基础工作量以外的均作为周末及节假日工作量.周末及节假日工作绩效=（月总工作量-当月工作日天数义CTMR每工作日基础工作量）X每部位奖励标准3 .手术激励主要采取超量累进的核算方式,按照微创手术、四级手术、日间手术分类规化提奖单价,体现难度差异.设置四类手术、微创手术单项奖,与点值密切结合,采用“超额累进+移动加权平均基数”方法,重点突出，激励充分.单设日间手术奖励,从算法上区分于门诊手术，明确医院逐步提升日间手术占比导向，为普通病房腾空间.引入RW值单项奖,让内科病房也能“卷”起来,通过超额累进的方式达到逐步优化内科病种结构的目的,激发学

8、科能量.4 .DRG综合评价DRG综合能力得分=（CMl得分义0.2+总权重得分X0.4+DRG组数得分01+疑难重症病例得分0.3）X0.8+（时间消耗指数得分0.5+费用消耗指数得分X0.5）X0.2.DRG综合能力得分越高,排名越前.同时设置DRG综合能力奖,对于排名靠前以及持续增长的科室分别给予奖励,对得分持续下滑的科室给予绩效扣罚.5 .全院一张床建立跨科合作成本核算制度在“全院一张床”模式下,病房区域不再局限于科室范围，医护人员和病人可以在整个医院内部跨科调配.为了解决这一难题，医院必须建立统一的、跨科适用的成本核算和收支结余制度.明确医生护理绩效分开核算在“全院一张床”模式下，医

9、院必须实行医生科室与护理科室的分开考核与核算,这是推进改革的关键所在.倡导RBRVS绩效核算模式首先,为适应“全院一张床”的管理模式,医院可以建立以RBRVS为基础的医生绩效核算体系，具体来说，医院需要合理设定各类临床服务项目的点数.这些点数综合考虑国家指导价格、本地市场价格以及医院自身的基准奖金水平,客观反映医疗服务的价值.在此基础上，可以计算出每项医疗服务对应的医生劳务费分成.护理部门实施垂直化管理为适应“全院一张床”的管理模式，医院护理部门也需要进行垂直管理改革,在绩效考核上提供更强有力的保障和激励.护理绩效考核突出工作贡献为突出护理人员的工作贡献,必须进行护理绩效考核的深度改革,着重于合理配置各项指标权重，建立与工作实际贡献相关的考核机制.