永辉超供应链运营模式大解析.docx

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1、永辉超供应链运营模式大解析虽然超市的现实渠道是很多，但许多管理者常常会用一种管理思维去针对框套不同的问题，说粗了，都是源头、直采、人才、机制的问题，但生鲜、食品和非食中间的内涵有更多的细节值得深入。生鲜供应链生鲜的供应链有生类和熟类，大多数企业重心还在生这一类，永辉其实也在这一阶段。许多超市将未来立足于社区生鲜，但事实上很难找到盈利点，是因为未解决高毛利熟类的问题，当一家门店生鲜占比50%以上时，生鲜再怎么火旺，门店综合毛利也会偏低，而永辉恰恰只是因为做起了生类的规模，不解决熟的问题。1、生鲜生类核心是要保持商品鲜活，要在商品最佳保质期内实现规模采购,本质核心是效率。这其中涉及两个问题：一是企

2、业现有的条件。你没有冷链系统、也没有足够多的门店终端出口，从市场上拉来一车货很快卖掉就是效率和效益；你有冷链和分销终端，从山东蔬菜基地拉来十车可能更有价值。从这个角度，不同的规模，效率是不同的。从单品上说，分摊采购费用之后的售价,仍能有足够的毛利空间并建立完全价格优势，采购即可实施。二是运营能力。一个商品最大鲜度是一天，你两小时能陈列在店里，新鲜和价值一定惊人，一个商品最大鲜度是一个月，你两三天就能到店，那也一定很有竞争力；其次是鲜度保持能力，需要有措施，冷链到店了，卖场温度高的要死,鲜度也会失的更快!运营能力不足，企业会像便秘一样难受。大单或源头采购的核心是除了创造比竞争对手更好的品质和价格

3、口碑外，关键是毛利，多少的量足够支持大单，企业可以用单品进行倒算。在这两个问题的基础上，供应链核心需要围绕商品的保值时效分类推进：一是超短保质期鲜货，更加适合近地采购，向源头投放标准化管理器具。如绿叶菜类、活水，本地市场乃至源头散户直送效率可能更高，在品质管理的基础上，门店自采可以开放大门。因为远了，鲜度受损，反复搬运，商品受不起折腾。另一方面，鲜活商品目前总体而言源头生产处于低端、粗放式管理模式、并且种植户更多为应对市场考虑，因而此类商品更适合于向源头投放标准管理器具，并且也可为未来的冷链整合提供接口。二是中度保质期商品商口核果等,适合真正运作大单。这类商品,核心是要管理源头的分拣分级。许多

4、超市的直采工作，有赖于在源头寻找代理人，事实上由代理人进行当地资源整合，商品、市场不同表现水平不同，有些是公司、有些是合伙合作社、有些甚至是村支书等个人。这本也无可厚非，但企业核心要破解伪支持及伪源头。生鲜的伪源头，一是表现为并未找到最大、最有价的产区，二是许多产区找个代理人或者包工头，做甩手采购，不管过程、不管等级、不管包装、不管品质，到时商品成本附加过高或次品过多，真正的效率，还是需要深入的源头细节管理。为此：a）提前的源头行情调研及规划，不是等到采购前；可以结合产品的关键生长阶段进行调研；b）确定品质标准，美化包装水平；c）开发多源头调研及合作；d）采购直采期间的行为管理，合理控制成本；

5、e）严格的等级验收标准；f）通过系统进行源采单品管理。中国的市场很大，没有一家超市可以完全消化市场产量，但对优质货源的争夺还是存在的。当所有企业都开始源头直采时，事实上比较的是超市间的口碑价值，所以鲜活品有些超市与永辉一比，感觉出样量、价格硬生生的被比下去了。反思一下，其实我们的综合价值链并没有完全放大出和永辉一样的价值。你在做源头的事情，但并没有源头的质量，企业模式易学,质量却难为。三是相对长保质期单品。如干杂南北货、米粮，可以升级再设计和进行品牌打造。金龙鱼、福临门、恒大、香满园、北大荒等等，都是企业包装出来的。分拣和品牌影响有差别。稍微有实力的企业只要有心，结合当地产地并与当地农技政府机

6、关合作，完全可以打造出很有溢价特征的品牌。当然源头还是很重要，因为会影响顾客的心智，东北黑土地和江南水乡的品牌更容易增加品牌溢价。四是技术实现延长的保质期。如冰鲜,企业供应链的核心是技术和冷链系统。从趋势上看，海产品只会越来越稀有。产地越少、生产能力下滑的品种，结合消费趋势判断，企业需要为此建立自身的冷链存储能力。就冰冻海产品来说，封鱼季你有大库放量，对销售明显是一种优势。但此种投入会大些，企业完全可走市场化之路。这样分类以后，我们可以明显的判断有些商品靠不靠谱，所以许多门店的进口生鲜做的很差，因为本质上，围绕供应链做的保障工作很差，不是陈列不好或员工不努力。生鲜供应链有激发销售倍增的可能。比

7、如你突然去源头采购了一批质量和鲜度都超好的商品，不排除销售几倍几十倍的往上翻，但要总逮到这样的好事，企业需要灵活的单品操作能力。要实现生鲜的激发放大价值,变革采购组织,深耕源头还是核心;另一方面，卖的能力也需要进一步进行激发。永辉与农户推进类合伙人制度、为采购提供了股权激励、与员工开展的合伙人制度（灵活确定合伙范围、每月沟通目标责任后实施超额分成），从价值链角度,是打通了全环节。我们的许多企业，还有很大的空间，要学成永辉，更多要从自身的组织人员配置、人员激励、采卖全链条效率进行设计和积累，定价上，放权民生品，抓住价值品，提供更高品质，可以在经营中实现结构平衡。生鲜，高品质下的性价比是关键，顾客

8、并不完全在乎价格。2、生鲜的熟类关键是技术控制这方面没有捷径可走，如要自营，需要踏踏实实的积累和培养人才，像大润发的面包大师傅、面点大师傅，这些人为什么愿意在超市干而不去专业品牌店，待遇足够，激励足够。但很少有企业愿意这样做，在卖场之中，这些课别相对劳效非常低下，但在生鲜系统中却是结构性的补充作用，今天这种挑战更大,小众风格化的面包、面点和熟食店在社区大量涌现，他们口味独特、包装诱人、环境温馨，顾客对超市单一工业化表现的商品选择必然减少，超市也需要应势而变。我们看到大润发有些门店放大了面食、现制热食、特色联营等内容，保持了现场的加工熟类吸引力。如果是联营，设计好的激励机制很有必要。很多超市不把

9、联营当人看，一味的强调管理和费用扣收，而忽视了对于商品质量、风格、诱人食欲的现场，让顾客感觉到卖场熟类购买食欲是联营管理的核心要素；因为这类技工很难替代，超市更应该做的是服务。永辉会用类技术合伙的机制操作，无疑会激发工艺人的积极性；只不过这些课别本身需要卖场综合人气的互动，要做好确实需要魄力。百货供应链百货有生鲜一样拓展源头缩减供应链成本的空间，也有长保质期的、可设计的特性，因此，快周转的品类成为自有品牌选择的核心。今天，随着电商的发展、小规模生产普遍化，自有品牌、买手制再次成为热词。百货必须用更为急迫的方式实现供应链变革，既要强调生鲜一样的发现能力，也要强调食品一样的去库存能力，否则展厅现象

10、将会越来越明显。随着新消费人群的崛起，家庭对于百货消费的频率事实上在加快,像家用的很多瓶、罐、盆、坐、睡、洗、洁、护、盛、装等用具，时尚化和更新周期都越来越短，一个杯子用几年的时代渐渐走远。在这样的情况下，超市商品更新速度其实远远慢于专业店，往往只是在走基本款，更多是采购眼光和生活体验的的问题。综上所说，百货的供应链事实上是一体化运营的问题。1、把流行百货和风格百货作为主题业务导向所谓流行，眼光和鉴赏能力非常重要。把握的好，吃饱喝足，把握不好，惨不忍睹。所谓流行，还要承担风险，变化快是突出特征，需要反映机制。所以很多服装直采很难操作，去库存的问题太过痛苦。2、源头开发时基本选择过去很多超市尝试

11、过OEM,自有品牌。过去由于缺乏设计能力、品质管控能力、终端消化规模及去库存能力，与品类原有品牌冲突，并且员工也缺乏售卖积极性，很多企业尝试过，但失败了。国内超市行业自有品牌做的好的似乎没几个。目前值得称道的屈臣氏自有品牌货品占整体比例约20%25%,万宁似乎也有亮点，多数企业并不突出。正因如此，先要把商品的发现能力放入供应链管理的第一条。但源头开发仍可以作为首要选择，要了解商品的工艺、流程、成本，也可在源头采购的过程中补充专业知识。随着经济形势的常态低迷，众多源头厂家也迫切希望找到终端出口，采购起订量下降为源头采购提供了很大的空间，一些淘宝村、镇及城市，一些特种产业城市都有很大的源头采购的空

12、间。3、先从供应商拿货开始自有品牌是方向，但没有能力，没有人才，还是先别玩。如果真的要找人，比较适合与品类生产厂商找人，要懂得生产、懂得工艺、懂得销售、懂得渠道，但对传统超市来说，暂时还是慎重一些，和供应商一起拿货，改善供应商合作条件，快速的去库存在当前阶段更为适合。为此，采购需要多关注商品的周转效率，多从流行、风格、功能角度提出单品建议，而联合供应商多从工艺、成本、质感方面进行商品组织。对百货来说顾客的需求往往可能是激发出了的，一个非常个性的用具，可能产生爆品效果，企业供应链，在于有人才有眼光去组织。总结而言，超市的供应链事实上分三类：一是超市有能力源头的，如生鲜及百货，靠的是采购人员的专业、激励机制；二是依赖社会品牌的，如日化中的大牌，靠的是企业的终端规模和合作机制；三是中间层，如众多的食品品牌，靠的是企业合作机制及规划组合能力。今天，其实我们的一切探索应该是围绕效率展开的，最有效的方式，最大的效率，最适合自身的机制，一切都要回归到更好的让顾客开心的本质，为此，全供应链条上利益应当是一致的。零售业把供应商当做鱼肉的时代已经渐渐走远，今天的零售渠道平台需要升级自身的平台角色，特别是要把服务能力做强，提高自己业务信息化的水平，在网络、开放、整合的今天，畅通供应链的实物流和信息流，降低渠道总成本，以最为高效的方式实现消费满足，将始终是商业的王道！