惠普供应链分析.pptx

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1、目录目录 企业简介 供应链运作方式 供应链危机 供应链模式的优化 SWOT分析 总结惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算机专业服务集团。中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、西安、武汉、成都、深圳等都设有分公司。中国惠普在大连设有惠普全球呼叫中心，在重庆设有生产工厂，在天津设有数据中心。HP由比尔休利特和戴维帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥多市的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。1939年1月1日，

2、成立合伙公司。截止2012年初，惠普一直保持全球第一大PC厂商地位。据外媒报道，惠普公司将于2014年11月2号正式一分为二：惠普企业（Hewlett Packard Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）两家上市公司。惠普企业着力发展云计算解决方案，惠普公司则着力生产打印机和PC个人电脑。惠普打印机现有运作模式：旧新旧的供应链中采用了备货生产的模式，所以导致分销中心成为大量库存的库存点。旧的供应链中，零部件、原材料、交货质量需求等因素导致不能及时补充分销中心的库存，导致库存堆积和分销中心的重复订货。新的供应链中的的主要生产过程都在温哥华完成，并进行测试。新的供应链中，各种零部件和

3、原材料等都有各地的供应商供应。旧新旧的供应链中，由于产品的运输时间长，导致分销中心没有足够的时间对快速变化的市场需求做出反应，并且要以大量的安全库存来满足顾客，以致占用了大量的流动资金，而且造成了很多的浪费新的供供应链中基本实现了零库存生产，对分销中心实施了JIT供应，以保持目标库存量。2000年惠普公司面临了一次供应链危机。由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三

4、年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（ProcurementRiskManagement简称PRM）。该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。1.原料成本的节省2.成本的可预测性据惠普公司统计，有关节省成本额达到了总成本的5，同时由于需求量稳定和数量保证还获得了供应商的额外折扣。这降低了供应商的需求风险，同时能更有效地规划和安排生产流程。在合同中加入特定的

5、价格条款，其中包括价格的上下限，惠普公司已提前主动地管理成本并且保证了利润。3.确保供应4.存货成本减少PRM的一个关键目标是管理零部件需求和可获得性的不确定性。它已经改善了产品的“确保供应”能力，即使全行业都紧缺该类产品的时候。比如2004年整个行业都极需记忆体产品，惠普公司就能够保证它的需求得到100的保证。通过使用PRM能精确地衡量不确定的需求量，这让惠普公司能在内外部存货水平最优化。这种优化毫无疑问能削减存货水平，从而进一步降低成本。对供应商来说：目前惠普公司向供应商订购时所提出了数量承诺，这让供应商减少了需求风险，因为不再是那些没有任何约束力的预测数据，有时让供应商无所适从。在一些关

6、键零部件上，供应商和公司达成了一种“锁定”供应的协议。这产生了一种连锁反应，供应商向它们的下级供应商订货时，数据更准确，这避免了订单的不确定性，同时避免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。缘于当时的市场竞争状况，惠普在传统的四个垂直供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求划分），它们相互联系并共享资源。优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉的新模式，叫“复合供应

7、链模式”。1、不接触式（直销模式）2、接触式（解决方案模式）客户在指定网站订购惠普产品，从工厂直接发送给用户。这种模式谋求的是标准产品的低成本直销，核心竞争力是廉价和规模经济。2010年惠普已在中国设立定制工厂，在中国启动直销模式。通过提供整体方案来增值。比如：根据客户的具体订单，专门制造一台或多台电脑。客户可自己决定用多大的硬盘、哪种处理器。这样就能强化产品的当地化，有针对性地渗透市场。其核心竞争力来自于细分市场及产品当地化。3、客户定制式（合同制造模式）4、超值式（纵向整合高速供应链模式）产品组合完全根据客户需求而定。惠普在已有的模块式零部件基础上，为客户重新配置。虽然每个客户定制的量可能

8、不大，但客户所获价值却大大提高。核心竞争力是产品用户化。主要针对独家高端产品，从设计、制造到销售全由惠普完成，比如惠普为证券交易所提供大型高端计算机，竞争对手不生产，是惠普的独家产品。这类客户多为技术导向型企业。惠普的核心竞争力是差异化及领先技术。优 势1.市场优势 惠普是全球第一大PC厂商，在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。2、产品优势 在消费类市场占据优势。 注重区域市场的拓展发布了一系列适合区域市场的产品。3、渠道优势 惠普建立了庞大的经销商体系，贴近当地用户便于进军中小企业和3到6级城市。劣 势1、中国市场品牌影响力不敌联想 在中国电脑市场虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第

9、一的联想相比惠普的品牌影响力还是有所欠缺。 2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商 在3、4级城市的渠道建设不够完善，不及联想和方正等。3、产品布局存在缺陷 惠普竞争力主要停留在14.1英寸产品上。 惠普在13.3英寸市场上的产品出现空白。 机 会1、消费类市场的发展机会 惠普早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效。2、来自网吧市场的增量 在全国招聘网吧销售精英。 尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。威 胁1、从渠道来看 八大区域分销制直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润并增加了渠道管理风险。2、从市场利润率来看 由于惠普在中低端市场的急速放量在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降使产品利润相比以前有不同程度的降低。 3、从竞争对手来看 戴尔将成为惠普的最大威胁。“要么适应，要么死亡。但适应可以带来收获，而且不会被阻碍。”灵活的适应性意味着节约成本。供应链和供应链的发展真正帮助惠普获得了一些利益。事实上，惠普公司一直非常重视供应链管理，在残酷的市场竞争中一直屹立不倒，灵活的供应链管理是其屡试不爽的绝招之一。它既满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。