企业管理方案九篇.docx

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1、企业管理方案九篇第一条工程技术人员在方案设计时应充分考虑方案合理性、节 约性、可行性和标准性。第二条方案设计应彻底按照有关规定、标准设计。第三条工程技术人员在设计方案前应详细了解工地情况、甲方 需求、建造物的档次定位，作出合理方案。第四条 工程技术人员在设计方案时应合理规划路由，选用性价 比高的产品，合理、节约地配置材料，力争把系统本钱控制到最 低。第五条 工程技术人员在设计方案时应作出相应系统拓扑图、平 面点位分布图Q第六条工程技术部在接到公司通知和相关资料后，应在一周内 提交初步方案及报价书。施工管理细那末第一条施工前（-）工程负责人和技术人员应作好施工前现场勘验工作，作 好设计并报相关负

2、责人确认。（二）工程负责人和技术人员在施工前应作好施工图纸并报相 关负责人及甲方确认。（三）工程负责人和技术人员在施工前应作好施工材料预算报 相关负责人，并作好采购协调工作。（四）工程负责人和技术人员在施工前应准备好相应的施工工 具。工程负责人和技术人员在施工前应作好施工人员配置安排，并 作好施工人员相关技术培训。（五）工程负责人和技术人员在施工前应做好工期预算和工期 方案表报相关负责人审核。（六）工程负责人和技术人员在施工前应落实好材料和值班人 负责人。（七）工程负责人和技术人员在做完准备工作后，应即将做好 开工报告送交相关负责人和甲方。第二条施工管理（-）工程负责人应每天在工地负责技术指导

3、，根据实际情况 作出施工方案调整并报部门主管处理。（二）工程负责人应随时到工地跟踪、监视施工进度，根据实 际情况及时调整工期和施工人员，并及时向部门主管汇报。（三）在施工中，工程负责人应根据施工发展情况，及时作好 材料调配和供应工作，以保证施工顺利发展。（四）施工材料进场，工程负责人和技术人员应做好验收工 作，严禁不合格材料进场，以免影响工程质量。（五）工程负责人应严格标准管理施工队伍，杜绝违法乱纪之 事发生，树立良好的公司形象。（六）工程负责人和技术人员应严格要求施工人员按管理标准 操作施工，制止违章操作、偷工减料，强调安全施工管理，杜绝施 工事故发生。（七）工程负责人应积极主动地配合技术人

4、员和施工人员，做 好与甲方以及其他各方的协调工作。（八）工程负责人应详细做好施工文档工作。工程验收管理细那末第一条工程完工后，工程负责人应即将安排验收方案并通知公 司相关负责人。第二条工程完工后，工程部应严格按验收方案安排验收，首先 应通过本公司内部自检，合格后才干安排客户以及其他方的验收。第三条公司内部自检必须严格按照国家或者有关行业标准标准 检验，如发现有不合格的地方，应在短期内整改，整改后再由公 司相关人员再行验收，合格后再通知客户以及其他方验收。第四条 公司内部验收应注意检查在施工中是否存在错用、乱用 和浪费材料，是否有偷工减料等现象，考核施工人员在施工中与客 户及其他方的关系状况。第

5、五条公司自检后，详细准确的核算出工程的材料清单和本 钱，各种自检数据。工程售后效劳管理细那末第一条工程完工验收后，工程技术部应做好对使用方的系统操 作以及简单维护等技术培训工作。第二条工程完工交付验收后，工程技术人员应定期回访用户， 跟踪用户系统使用情况，发现问题即将解决。第三条工程技术部接到客户投诉后如无特殊情况，应派技 术人员在4小时内赶到现场。第四条工程技术部应设立节假日值班 ，接到投诉后，最迟 不超过12小时赶到现场。第五条技术维护维修人员不得私自收取客户维护、维修费用。第六条技术维修人员每次维护维修都应作好记录，填好信息反响表，维修维护完后由甲方签字返回工程技术部存档。 安全生产管理

6、制度总那末第一条为加强公司生产工作的劳动保护、改善劳动条件，保护 劳动者在生产过程中的安全和安康，促进公司事业的开展，根据有 关劳动保护的法令、法规等有关规定，结合公司的实际情况制订本 规定。第二条公司的安全生产工作必须贯彻“安全第一，预防为主” 的方针，贯彻执行总经理（法定代表人）负责制，各级领导要坚持 “管生产必须管安全”的原那末，生产要服从安全的需要，实现平 安生产和文明生产。第三条 对在安全生产方面有突出奉献的团体和个人要赋予奖 励，对违反安全生产制度和操作规程造成事故的责任者，要赋予严 肃处理，触及刑律的，交由司法机关论处。机构与职责第四条公司安全生产管理办公室（以下简称安全办会）是

7、公司平 安生产的组织领导机构，由公司领导和有关部门的主要负责人组 成。其主要职责是：全面负责公司安全生产管理工作，研究制订平 安生产技术措施和劳动保护方案，实施安全生产检查和监视，调查处理事 故等工作。第五条公司下属生产单位必须成立安全生产领导小组，负责对 本单位的职工发展安全生产教育，制订安全生产实施细那末和操作 规程。实施安全生产监视检查，贯彻执行安委会的各项安全指令， 确保生产安全。安全生产小组组长由各单位的领导提任，并按规定 配备专（兼）职安全生产管理人员。各生产班组要选配一位不脱产的 安全员。第六条安全生产主要责任人的划分：单位行政第一把手是本单 位安全生产的第一责任人，分管生产的领

8、导和专（兼）职安全生产管 理员是本单位安全生产的主要责任人。第七条各职能部门必须在本职业务范围内做好安全生产的各项 工作。第八条公司安全生产专职管理干部职责：1 .协助领导贯彻执行劳动保护法令、制度，综合管理日常安全 生产工作。2 .汇总和审查安全生产措施方案，并催促有关部门切实按期执 行。3 .制定、修订安全生产管理制度，并对这些制度的贯彻执行情 况发展监视检查。4 .组织开展安全生产大检查。时常深入现场指导生产中的劳动 保护工作。遇有特殊紧急的不安全情况时，有权指令停顿生产，并 即将报告领导研究处理。5 .总结和推广安全生产的先进经历，协助有关部门搞好安全生 产的宣1.1明确管理职责，建立

9、正确态度，认知使命意义，勇于面对 挑战；1. 2全面提升企业中层管理者管理技能的水准（发现问题与解 决问题的能力、培养与指导部属的能力、组织与工作协调能力、创 新能力）;1.3由中层管理人员入手，形成不断学习、终身学习的观念和 行为;L 4根据培训需求，提高工作能力，提升工作方法，完善知识 构造，打造骨干团队，建立“学习型”团队。2. 1 20xx年11月1日3月31日（周六、日除外计5个月 151天共222课时）3. 2上述期间每天培训2小时08： 3009： 20为第一节课程。09： 2009： 30课间休 息。09： 3010： 30为第二节课程。4.1 自主培训：自主发展培训需求分析，

10、开辟培训课程，组织 讲师，利用自身有限条件组织培训，并对培训效果发展评估，根据 评估情况，调整和改进培训工作。培训方式包括各种形式的培训 班、讲座和报告会等。4.2 合作培训：公司办公室和社会高校、培训机构联系合作， 共同分析培训需求，合作开辟培训课程，并以高校、社会培训机构 师资为主开展培训。4.3 外包培训：分析培训需求，提出培训目标，由高校、社会 培训机构开辟培训课程，组织师资实行培训，公司对培训效果发展 评估。5.1 自我管理类：提高管理水平5. 2绩效管理类：提高绩效管理水平5.3 团队管理类：提高团队管理水平5.4 培训方案纲要：6.1 培训需求调研：10月23日一28日完成调查。

11、执行人：XXo6.2 培训方案及内容修改：10月29日一30日根据调研结果修 改。执行人：XXo6.3 培训方案、方案及内容审定一一10月31日。 审核人:XXo6.4 课件制作与备课10月22 H-31日。 执行人：XX06.5 培训物料准备：投影仪1部；电脑1台；白板（立式/大 号）1个；红、黑记号笔各1支；板擦1个；培训记录表、签到 表。执行人：XXo6.6 培训通知对象：公司各中层管理人员。执行人：XXXo6.7 确定：每日培训人员由营运部经理统一上报办公室。执行 人：XXXo7.1 准时听课；培训期间每日须签到。7.2 不得迟到、早退，无特殊原因不得缺席。7.3 培训期间调至加震或者

12、静音。7.4 准备并自带笔记本、笔，做好培训笔记。7.5 如有培训资料下发，必须妥善保管，并严禁外传外流。7.6 以上各项如有违反，按照公司考勤等管理制度相关规定进 展处分。要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度，普通要经历以下几 个步骤：正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合 公司经营目标，公司管理层要在业务分析跟人员分析的根抵上，明 确部门职能跟职位关系，人力资源部跟各部门主管合作编写职位说 明书。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一 是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为 发展薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位 名

13、称不同、或者即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同 所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工 资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说 明书为依据。职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的，是计分比较 法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义 不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如Hay模式跟CRG模 式，是采用对职位价值发展量化评估的方法，从三大要素、假设干 个子因素方面对职位发展全面评估。不同的咨询公司对评价要素有 不同的定义跟相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级 别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“

14、当官”与“当专 家”的等级差异问题。比方，高级研发工程师并不一定比技术研发 部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管 理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用 115级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正 逐渐减少，而工资级差变得更大。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水 平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的 咨询公司发展这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往 往集中在美国商会、William Mercer Watson Wyatt Hewitt 德 勤事务所等几家身上。

15、一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查 数据的取样跟职位定义还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或者同 行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向跟招聘。薪酬调查的 数 据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同职 位跟 不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期鼓励措施 以及未来薪酬走势分析等。惟独采用相同的标准发展职位评估，并各自提供真正的薪酬数 据，才干保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上，时常能看到 “XX职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成 分，准确性很值得疑心。即使是国家劳动部门的统计数据，不能取 代薪酬调查用作定薪的依据。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不 同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观 经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人材供应状况甚至外币汇 率的变化，对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司 内部，盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关 键因素。企业开展阶段、人材稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌 跟综合实力，是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择率先策略 或者尾随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌 响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资可能找到最 好的人材。往往是这些财大气粗的