紧密型城市医疗集团2024年工作总结.docx

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1、紧密型城市医疗集团2024年工作总结锚定目标砥砺前行一一2024年，*紧密型城市医疗集团各管理中心在市卫生健康委员会、市医疗集团的坚强领导下，以党的二十届三中全会精神为指导，锐意进取，持续加快集团各管理中心建设，进一步健全集团管理运行制度，推进集团人财物的统一管理,完善人事统筹使用机制，提高集团运营管理水平：（一）集团党务管理中心2024年，集团党委管理中心在市卫健委党委的正确领导下，始终坚定党的领导核心地位，将党的政治建设视为首要任务，确保集团各单位的发展航向与党中央的战略部署保持紧密契合。本年度，中心党委始终把加强党的领导作为首要任务，通过定期召开党委会，深入学习党的最新理论成果和政策法规

2、，确保党的路线方针政策在医疗集团中得到全面贯彻落实。同时，加强党组织对重大事项的决策参与，确保医疗集团发展方向正确。中心党委高度重视思想政治教育工作，通过组织专题学习、开展主题党日活动等形式，引导广大党员干部牢固增强“四个意识”，坚定“四个自信”、做到“两个维护”。此外，还积极开展医德医风教育，提升医务人员的职业道德水平。（二）集团行政管理中心本年度，中心积极响应国家政策导向，深入推进紧密型城市医疗集团建设。一是完善组织架构，明确职责分工，确保集团内部各医疗机构协同运作，组织选举第一届集团党委书记、党委委员，完成新一届理事会理事长及副理事长的选举工作，明确理事长、副理事长在集团内的工作分工。二

3、是优化管理机制，推行一体化管理，实现资源、信息、人员等要素的共享与高效配置，在集团原有六大中心基础上，新增党政、业务、运营、后勤保障四大管理中心，进一步加快紧密型城市医疗集团建设，完善运营管理体制机制。三是优化管理制度，组织召开市紧密型城市医疗集团理事会3次；理事长会议46次；集团工作推进会7次，研究部署了集团各项重点工作。完善修订理事会章程理事会议事规则和制度等制度，明确集团内部议事决策机制和管理规章制度，全面提升工作质量和水平。（三）集团业务管理中心L优化组织架构。明确医疗集团业务管理中心组织架构，建立起由医疗集团医疗管理委员会牵头并组织开展的医疗集团业务工作管理体系，以及总院及各成员业务

4、科为基础的医疗服务体系，逐步实现医疗集团内医疗机构的医疗人员及医疗资源的有序整合与共享。一是严格按照格尔木紧密型医疗集团工作运行方案（格医管委20241号）文件要求，积极推行“四个一体化、六统一”的管理机制，草拟了*紧密型医疗集团业务统一管理办法（试行），成立集团业务管理中心，逐步实现集团医疗业务统一管理。二是成立集团医疗质量管理委员会，实行医疗质量统一管理工作。业务管理中心内部根据职责分工设医务科、护理部、质控科、院感科、医保科、预防保健科、科教科、病案科或其他相关职能科室等二级管理部门，共同负责集团内医疗质量管理的日常运行。全面推进紧密型城市医疗集团医疗质量同质化管理。三是建立以集团总院牵

5、头，各成员单位为各自医疗质量管理的责任主体，各临床科室、护理、医技等部门主要负责人为医疗机构本科室医疗质量管理的第一责任人的医疗集团质量与安全管理委员会架构。构建总院与各成员单位系统化、规范化、统一化的整体医疗质量管理与控制体系，完善医疗质量控制与持续改进的制度和工作机制，持续提升医疗服务能力。2 .稳步推进医疗资源共享。根据格尔木紧密型医疗集团六大中心实施方案（格医集团202435号）文件精神。由集团总院牵头建立集团远程心电中心、消毒供应中心、医学检验中心、病理诊断中心、远程心电中心等资源共享中心并制定各中心的运行工作方案。成立各中心领导小组、管理办公室以及各中心的工作小组共同负责中心的日常

6、工作以及推进中心的运行。进一步推进紧密型城市医疗集团卫生资源共享，提升优质资源有效利用。一是优化远程心电中心工作流程，强化心电操作与诊断的医疗质量管理，定期对远程心电中心的工作进行质量评估，提升心电诊断能力，指导集团各医疗机构开展心电技术操作及诊断工作。截至目前已累计完成远程心电图诊断共700余例。二是借助青海涉藏地区远程医疗和远程教育平台，与集团各医疗机构紧密合作，进一步强化远程影像中心影像诊断能力。现已和*社区卫生服务中心及郭镇卫生院开展远程影像协作，截至目前为止共完成远程影像诊断6200余人次。三是以集团总院检验科为基础，开展各医疗机构检验人员、检验设备以及开展检验项目的汇总工作，升级现

7、有的医疗信息化网络平台，将*医疗集团内所有医疗机构的检验优质医疗资源紧密联合起来，强化分工协作制定具体实施方案。四是制定消毒供应中心消毒流程、质控标准、成本核算方案等。积极和集团医疗机构对接医疗器械消毒供应服务需求，目前已接收并开展郭镇分院和妇幼保健院医疗器械包消毒服务。五是在集团总院病理科基础上组建病理诊断中心，组织人员前往集团各成员单位进行调研，了解目前病理开展项目及工作量，并向其介绍病理诊断中心能开展的病理诊断技术和项目，对各类项目进行梳理汇总，为下一步发展打好了基础。3 .稳步推进优质医疗资源下沉。为进一步提升医疗集团各医疗机构整体诊疗水平，满足*群众就近享受优质医疗资源的服务需求，集

8、团业务管理中心积极开展推进优质医疗资源向基层下沉工作。一是加大对集团内各成员单位的帮扶力度，制定了医疗健康集团双向转诊绩效考核分配方案不外转病种目录，畅通集团“总院”“分院”双向转诊通道，规范上下级转诊流程，将康复期患者及时下转集团基层医疗机构进行康复治疗，提高下转率。截至目前集团总院下转143人次，较2023年同期增加52人。二是强化基层服务能力提升，由集团总院牵头举办基层基础急救技能培训班、心肌梗死溶栓治疗培训班、膝关节炎阶梯化治疗及手术方案选择培训班等4期，培训医务人员200余人，有效提升了集团内各医疗机构医务人员专业技术水平。三是凭借地区医疗资源的优势，积极开展总院科室“一对一”帮扶基

9、层医疗机构医疗服务工作，提升基层诊疗服务能力。截至目前，集团总院下派医务人员60余人次，组织巡回医疗6次，服务基层群众45000余人次，各基层医疗机构诊疗服务能力得到全面提升。4 .重点科室发展：重点科室发展：急诊科、ICU、儿科、高原病科通过重点专科建设项目验收。其中急诊科通过县级能力提升重点专科建设，提升专科服务能力，能够运用现代科诊疗技术，大力开展院前、院内急救，加强相关科学技术研究，促进科室高质量发展，同步提升集团急诊急救能力建设。ICU通过省县共建特色专科建设，以危重症学术思想为中心，以机制创新和制度完善为重点，多角度、多方位以不同的方式开展工作，把*重症医学科建设成为学术传承平台、

10、特色服务平台、人才培养平台、学术交流平台，形成特色突出的学术传承的工作机制。儿科通过省县共建特色专科建设，同步加强危重症新生儿救治中心服务能力，完善NICU病房的设施、设备建设，提高科室人员的救治能力，根据小儿不同时期的生理特点，进行系统的保健管理，及时发现问题早期矫治，降低患病率和死亡率，提高儿童健康水平，促进全面发展。高原病科通过高海拔地区医疗服务能力专科建设，购买制氧系统,解决我院临床供氧及高原病高压氧治疗需求。在建设重点专科麻醉科、消化内科、心血管内科、乳腺外科、骨科、神经内科。麻醉科通过县级能力提升重点专科建设，突破我院小儿麻醉技术弱项格局，使我院麻醉整体技术水平进入全州先进行列，争

11、取与全省先进水平接轨，努力建成州级麻醉临床和教学一体发展的专科。消化内科通过省级重点专科建设，针对急性消化道大出血，尤其是食管胃底静脉曲张出血，完成急诊内镜下止血及内镜下异物取出术。胃镜室增加无痛胃肠镜检查率，增加三级手术量；逐渐开展四级手术，达到海西地区领先水平。心血管内科通过县级临床重点专科建设，进一步提高心血管内科诊疗体系，包括疾病预防，早期筛查、精准诊断、综合治疗及康复管理等方面。培养运动平板操作、心脏超声专业骨干，包括对于疾病的预防，早期筛查，精准诊断，综合治疗方面提升。加强对心血管内科常见病，多发病的诊疗水平，规范保障诊疗质量与安全。乳腺外科通过县级临床重点专科建设，加强专业技术人

12、员培养，提升疾病预防、早期筛查、精准诊断、综合治疗方面等综合诊疗能力，重点学习乳腺外科的微创治疗技术，完善乳腺专科相关制度及规范诊疗流程。骨科通过国家级重点专科建设，提升科室在创伤骨科（微创技术）、脊柱内镜技术、全髓关节和膝关节置换手术、膝关节和肩关节内镜技术等方面的技术水平。神经内科为2025年县级能力提升重点专科，正在筹划阶段。（四）集团人力资源管理中心2024年以来，集团人力资源管理中心紧紧围绕集团发展战略，聚焦人才引进、人才培养、薪酬管理与员工关系，全力为集团医疗业务开展提供人力支撑，确保集团各院区高效、平稳运营。一是依据各院区发展规划，精准定岗定编，招聘医护9人、行政后勤3人，于12

13、月11日报到上岗；本科及以上学历占比达70%,关键岗位到岗及时率超86%,缓解了各单位用人压力。二是组织新员工入职培训2场，涵盖医疗法规、院感防控等课程，培训满意度达100%。完成集团总院及分院电子考勤上报流程及员工的请销假流程培训工作，等信息化系统完善后可投入运营。三是上报完成*紧密型城市医疗集团岗位设置实施方案以及制定集团总院人事管理方案及编外人员管理办法试行稿。（五）集团财务管理中心2024年集团财务管理中心成立后，对基层分院财务工作进行了整合，重新设置了财务核算岗位，并制定了岗位职责，解决了部分分院无财务人员的工作困难，同时也解决了以前基层分院会计、出纳一人多岗的问题，有效降低了财务管

14、理风险。根据集团财务工作的相关要求，现已完成集团公立医院、基层分院财务核算集中办公，规范了财务管理，有效提升了工作效率。一是规范基层分院大额资金支出审批流程，认真执行“四重一大”相关制度，规范财务资金管理工作。二是完成医疗集团2024年绩效总量的核定工作，解决基层分院一直以来未核定绩效总量的问题，为下一步绩效考核工作提供政策依据。三是修订完成集团总院职能办公室绩效考核分配方案，加入国家三级公立医院及医改各项考核指标，集团整体医疗业务水平及服务质量整体提升。四是根据医疗集团财务管理工作实施方案，对下属各成员单位进行了财会监督检查，进一步加强集团财务监督工作，将检查中出现的问题已和相关单位进行了沟

15、通对接，提出整改措施及办法，有效防范了财务管理风险，为全面提升财务管理工作奠定了基础。（六）集团公卫管理中心1 .健全工作机制。为进一步加强集团各单位基本公共卫生服务管理，建立健全公共卫生服务各项工作机制，促进医防融合，努力全方位全周期保障人民群众健康，制定医疗集团基本公共卫生服务管理办法及相关工作制度，进一步规范管理基本公共卫生服务工作。一是制定印发*紧密型城市医疗集团医防融合工作实施方案（试行）*紧密型城市医疗集团医防融合医疗机构公共卫生职责清单（2024版），以疾控机构改革为契机，不断加强公立医院公共卫生力量配备，加快推动全市二级以上医疗机构设立公共卫生科室，进一步推动医疗服务与公共卫生

16、服务协同融合发展。二是制定印发*紧密型城市医疗集团医疗机构疾病预防控制监督员制度试点工作实施方案（试行），由集团总院、二院、各分院作为试点医疗机构，市疾控中心遴选派驻专职疾控监督员9名，各医疗机构推荐兼职疾控监督员12名，切实推动医疗机构开展疾病预防控制各项工作。截至目前组织召开监督员启动会议和推进会各1次，开展现场督导和技术指导工作7次。三是实地查看集团二院、郭镇分院、*分院、*分院等机构传染病报告管理、慢性病管理及健康教育工作开展落实情况，现场就查出的问题及时提出整改建议，切实推动集团各医疗机构疾病预防控制工作深入开展。2 .建设传染病监测体系。集团公卫管理中心通过制定下发各医疗机构公共卫生职责清单，进一步完善多部门信息共享会商、医防协同和平急转换等工作机制，强化传染病监测体系建设。一是督促集团总院、二院制定部署国家传染病智能监测预警前置软硬件实施方案并安装中国疾病预防控制中心信息监测系统数字证书和VPN,目前前置软件操作人员培