集团绩效管理制度最新版.docx

绩效管理制度1总则1.1目的和原则绩效管理是以战略为导向，以经营目日勺计划为基础，以关键业绩指标(KPl)为关键，通过持续改善，不停提高组织和员工绩效的管理过程。绩效管理过程是不停循环的过程，包括四个环节：(1)根据企业当期B¾目0和计划以及上一考核期B¾经营检讨，确定当期B¾绩效考核指标和原则；(2)根据对KPl的不停记录进行绩效监控；(3)根据考核期初确定H¾绩效指标B抵达状况实行绩效考核，同步进行经营检讨;(4)将考核成果与回报(奖惩)挂钩。绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，两者之间互相影响、互相增进。1.2绩效管理体制Xxxx0¾绩效管理采用专业集团、组员企业和部门三级管理体制，以目B为导向，每一级组织均在组织一把手B负责下完毕对应B¾组织和员工0¾绩效管理循环。XXXX集团(I)三委会有关绩效管理职责执行委员会负责审批集团绩效管理政策、绩效管理制度和方案。战略决策委员会负责X空L集团战略目的、成功关键原因（CSF）及年度经营方针、经营方略及经营计划审定。督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和提议。（2）有关领导和部门的绩效管理职责2控股企业总经理领导2集团的绩效管理工作，督促、指导绩效管理体系的建设与组织实行，负责各组员企业年度绩效指标的审定，季度、年度绩效考核成果的审批。迎控股企业总经济师是坐L集团绩效管理的详细负责人，负责建设、组织实行绩效管理体系。负责室L集团组员企业年度目的责任书的审核，负责审定组员企业的季度考核表，负责坐L集团组员企业季度考核成果审定和年度考核成果的审核。经营计划部是以集团绩效管理的归口管理部门，协助总经济师建设、组织实行绩效管理体系；建立绩效监控系统和绩效原则，并分析、汇报与反馈绩效监控B成果。人力资源部是员工绩效的归口管理部门，负责组织实行员工绩效考核体系，组织建设员工绩效原则，分析、应用员工绩效考核成果；负责组织组员企业管理者年度述职工作；负责职能部门员工的绩效管理。企业管理部是第集团职能部门绩效管理0¾归口管理部门、负责组织实行各职能部门的绩效管理体系。组员企业（1）各组员企业总经理负责企业目B¾责任书时实现、负责本企业内部日勺绩效管理,总经理领导本企业的绩效管理工作，负责各部门（或分企业）年度目日勺责任书的审批，负责各部门（或分企业）月度、年度考核成果的审定，负责主持各部门（或分企业）管理者年度述职工作。（2）计划管理部门是本企业绩效管理B归口管理部门，负责本企业绩效管理体系B¾实行与完善，负责企业考核表草稿的确定和调整，负责建立绩效监控系统和部门绩效考核0¾执行，包括组织拟订各部门（或分企业）日勺目的责任书，审核各部门（或分企业）月度考核表，初审各部门（或分企业）年度、月度考核成果；负责辅助人力资源主管部门进行员工的绩效考核。（3）人力资源主管部门是本企业员工绩效管理B归口管理部门，负责指导与监控各部门（或分企业）员工考核表编制和考核成果确实定，负责员工考核成果日勺应用；负责组织组员企业部门管理者年度述职工作。（4）各级管理者（包括总经理、部门主任等）是各自职责范围内绩效管理时负责人，负责所管辖范围内组织和员工绩效考核的J实行；详细负责本组织和组织内员工绩效考核表的编制、审核、考核措施制定，考核成果评估与反馈、组织进行经营检讨等。1 .3绩效管理内容的综合体现形式组织绩效管理内容的综合体现形式为目的责任书和绩效考核表。员工绩效管理内容0综合体现形式为管理者述职表和员工绩效考核表。1.4合用范围本制度合用于空XXX各级组织和所有员工。2 绩效管理环境2.1 战略规划与关键成功原因（CSF）战略规划是绩效管理的基点和主线根据。通过战略规划，确定XXX集团和组员企业实现战略目的的J成功关键原因（指最能有效影响企业价值发明的关键驱动原因CoreSuccessfulFactors,简写为CSF）,形成三个层次CSF体系并明确方略重点。2.2 经营目的与计划经营目的与计划是实行绩效管理的基础。各考核周期绩效考核指标、目的值和衡量原则确实定均根据对应周期内经营目的计划09重点工作项目，故经营目的与计划的精确性直接影响绩效原则的先进可行性和绩效考核时客观公平性。经营计划0制定详见迎XXX计划管理制度。3.1绩效指标定义绩效考核指标（包括KPI、管理要项等）是衡量工作成果和进展状况日勺载体，是绩效监控、绩效考核、经营检讨、绩效改善的重要根据。XXX珞企业和部门B绩效指标包括关键绩效指标（如下简称KPD和管理要项；员工B绩效指标包括关键绩效指标、行为指标和工作要项。KPI又分为常规KPl和改善KPF0行为指标由与员工B¾KPI亲密有关的一组或若干组行为要项及工作原则构成。关键绩效指标（KPD（1）关键绩效指标是反应成功关键原因或方略重点的状态或抵达到果的指标。常规KPl来自于对以总体战略目的的分解，是反应抵达企业战略目的JB方略重点的阶段性关键业绩指标。改善KPI是针对改善企业经营业绩0¾重点或要点而确定B¾指标，是考核周期内必须改善0¾,是对常规KPl指标B¾补充。2） ）KPl指标内容KPI指标包括指标名称、指标类别、指标值、权重、指标解释与计算措施、考核原则等。KPI指标分为企业KPI指标、部门KPI指标和员工KPI指标。3） 2KPI指标管理KPl指标属于记录指标，指标日勺归口管理与记录指标相似，详见控股企业记录管理手册。3.2. 1企业KPl指标的指标名称、类别、指标解释与计算措施、考核原则由XXX控股企业经营计划部统一制定，指标值与权重由企业拟订，经营计划部核定，年度考核指标由总经济师审定、控股总经理审批；季度考核指标由总经济师审批。3.2.2组员企业部门KPl指标B指标名称、类别、指标解释与计算措施、考核原则由组员企业各部门确定，主管经理审核，企业计划管理部门核定，并报本企业总经理同意。3.2.3经营计划部每年至少组织一次KPl指标研讨会，就指标项目选用、指标标精确定、考核措施等进行经验交流，使各项工作的考核尽量合理的量化。3. 3KPI指标监控各级KPl指标主管部门均应建立完善、系统B指标监控体系。指标监控体系附属于记录体系。通过记录体系采集原始数据，并按记录管理手册B¾规定和KPI指标考核措施，进行数据传递、汇总分析和计算，逐层编制KPI指标监控表，作为指标考核的基本根据。3.4管理要项管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标体现或者相对比较综合很难用单一BKPI指标体现但又必须完毕的关键管理职能和活动设置日勺指标，是对关键绩效指标0¾补充。管理要项包括项目名称，有关工作内容与衡量原则。管理要项由各级被考核部门（人）初步拟订，主管部门核定。管理要项的完毕状况由被考核者拟订，主管部门核定；根据衡量原则进行评分，并尽量列举客观0根据。工作要项工作要项是针对目前无法用KPI指标和行为指标体现但又必须完毕0关键工作设置B¾指标，是对员工关键绩效指标0补充。3. 5绩效指标的选用与确定常规KPI选用（1）企业常规KPl选用综合考虑企业总体战略目的，通过经营分析，自上而下,逐层分解，运用集团建立的CSF体系确定集团、各组员企业的方略重点并选用对应0常规KPI0（2）企业（部门、员工）0¾常规KPl指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改善KPI选用（I）企业（部门、员工）在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理（或工作）中的重要问题和“短板”，提出对应的改善措施。上级绩效管理部门在工作检讨0基础上，与企业（部门、员工）确定下一考核期0改善计划，并提出相对应0¾KPI作为改善KPI,经双方沟通之后确定。（2）改善KPl指标一般不超过3个。KPI指标值确定KPI的目的值或管理工作目的根据上一级组织的目的分解确定。经双方充足沟通后，由上一级绩效管理部门直接下达。主体绩效指标可设目0值和挑战值。目B值是在既有B环境条件下，企业和部门根据战略目0¾分解确定0¾绩效目0¾而挑战值是指通过捕捉新0市场机会、充足挖掘内部潜力和经营创新，力争抵达0绩效成果或体现。企业常规KPl中收入和利润B挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加B指标值也作为挑战值，企业挑战值有效上报时间截止到第二季度末。4. 6指标权重设置确定权重的基本原则根据考核指标所对应的重点工作的关键、重要程度、抵达目日勺日勺难易程度、占用时间和精力的程度确定各项考核指标0权重。一般每一项指标的权重不不不不大于5%o(1)一般而言，常规KPI指标与管理要项的权重不不大于改善KPI指标与改善管理要项。(2)与企业最终经营成果关系越亲密，指标权重越高。(3)反应企业经营管理整体状况0指标权重较高。(4)反应企业战略性B¾KPI指标、管理要项权重较高。组员企业KPI指标B¾权重为70-80%,管理要项的权重为20-30%o各级职能部门KPl和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定。非管理类员工KPl指标和行为指标卧J权重由其直接主管根据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题自行确定。3.7绩效管理指标的管理经营计划部负责完毕各组员企业各个期间绩效考核指标0汇总、整顿，形成指标库，包括指标名称、指标定义、有关内容、衡量原则、考察对象、考核周期、当期评分原则等。组员企业计划归口管理部门负责完毕本企业各部门各个期间绩效考核指标的汇总、整顿，形成指标库，包括指标名称、指标定义、有关内容、衡量原则、考察对象、考核周期、当期评分原则等。各部门主任负责组织完毕本部门各岗位各个期间绩效考核指标0¾汇总、整顿，形成指标库，包括指标名称、指标定义、有关内容、衡量原则、考察对象、考核周期、当期评分原则等。5. 绩效管理流程绩效管理是以经营计划、财务预算、XXX管理模式、职位管理、任职资格与行为原则等体系为基础，建立上下一致的经营管理目的体系为关键，以关键业绩指标(KPI)为体现形式，将以集团经营管理指标分解、贯彻到每一种组员企业、部门和每一种岗位B¾员工进行绩效管理的过程。5.1 企业目的责任书与经营计划制定企业年度目的责任书与经营计划、财务预算是绩效管理的起点。目的责任书的编制是根据企业战略日的及其成功关键原因(CSF)提取常规KPl指标和管理要项;再根据企业经营检讨，形成企业环境分析表确定改善KPl指标和管理要项。经营计划预算是企业目0责任书分解、施行部门和员工绩效考核重要根据。企业经营计划0制定0¾详细内容请参见因XXX计划管理制度。5.2 组员企业KPl指标分解4.2.1根据企业目的责任书和经营计划、财务预算，编制企业年度行动方略表和企业季度分解计划表。通过企业年度行动方略表根据各部门的职责将企业目0责任书的每一种KPl和管理要项分解、贯彻到每首先和每个部门；通过企业季度分解计划表将企业目的责任书中的J每一种KPI和管理要项H阶段性工作和抵达状况分解、贯彻到本年度B四个季度内，各个季度分解工作B完毕将保证组员企业年度KPI和管理要项B¾实现。制定部门：计划管理部门完毕时间：全面经营计划预算和组员企业目的责任书下发后15天内完毕,节假日顺延。4.2.2计划管理部门将企业年度行动方略表和企业季度分解计划表在编制完毕一周内上报控股企业经营计划部，经营计划部根据控股企业整体经营计划和财务预算进行调整，若有调整则与组员企业沟通确定后，再作为对组员企业进行季度考核B¾原则。4. 2.3每个季度开始的前一周，组员企业计划管理部门组织进行组员