绩效管理｜职能部门如何设定绩效指标？如何考核？如何应用考核结果？.docx

绩效管理I职能部门如何设定绩效指标？如何考核？如何应用考核结果？先回答两个基本问题：目标绩效管理的目的是什么？评估过去（看贡献、定分配）、引导未来（企业和员工的成长）多线条考核的目标如何制定？如何考核？ 多适用于二线部门（服务一线、管理一线） 考核方法：指标（两张白纸法）、考评（能量化的量化+难量化的集体评议） 两张白纸法：一线部门的需求是二线部门制定目标的依据之一，一线部门提出当下最迫切的需求，希望二线部门提供的支持；上级的领导是二线部门的客户，二线部门代表上级领导去管理一线部门，给领导提供决策支持，要问领导当下对二线部门的管理的要求 要求要适当：二线部门管理价值发挥的两大核心要素-企业发展的阶段、二线部门的能力 集体评价原则：选择最经济有效的手段，简单、有效、管理成本低;难以量化的工作，如果非要完全量化，管理成本会很高 集体评价内容：评分点、评估的标准相对统一、集体评价、即时评价、申诉系统。 考核应用：看历史（成长和增长）、看标杆（市场均位）、看价值（贡献和回报）然后再来细细剖析所谓的职能部门是指企业里面的财务、人事、行政办公室、法务、审计等这些二线部门。职能部门的考核是很多企业人力资源管理者包括员工都普遍比较困惑的问题。比如说财务怎么考核，人力怎么考核，行政怎么考核？为什么职能部门的考核非常难？主要是职能部门的价值怎么体现，怎么量化，很难。很多企业给职能部门的考核基本上就是把企业的工作职责重新写了一遍，大部分企业的职能部门的绩效指标、考核指标都是常规事项。要把职能部门考核做好，必须打破观念。旧观念认为：职能部门是后娘养的，没什么价值 人力资源部负责的是一些常规的招聘工资发放这些工作，基本的事情也没做好，所以人事部在公司内部也不讨好。大家背后就说“人事部尽不干人事”。 行政部、后勤部、办公室在公司被认为是“开开灯，关关门，打个灯笼送个人”。就是做后勤的、搞支持的。 客服部最后就是挨骂部。新观念认为：职能部门是老板的左膀右臂这个，左膀是财务，右臂是人力资源。其他职能部门都是保驾护航的部门。即是支持一线的部门也是管理一线的部门。 当企业规模小的时候，企业里面最核心的部门可能就是销售、生产、研发、设计这些部门。当企业小的时候是要养家糊口，对吧，要生存，所以这个时候把产品生产出来，把东西卖掉，这是核心中的核心，要创造利润。财务、人力、行政这些部门主要是提供的支撑是服务一线，所以他们更多做的是服务工作。 当企业规模一旦做大，职能部门的价值和重要性会越来越重要。当企业规模大了，走上正轨，管理效益就更为重要了。职能部门通过管理创造效益。-比如招聘岗位,我们大部分企业对招聘的要求就是尽快招到人,招到好的人。这就是服务一线,尽量把人员招聘到岗,但是我们也看到很多企业招聘做得很悲催,很惨.为什么呢？除了一方面本身的招聘工作没做好啊,专业不够,比如说招聘渠道太窄、招聘筛选能力不够、企业的岗位能力模型没有构建。这些专业的能力支持之外,没有对一线的用人进行管理。招聘的经理或者人事部的总监,除了要给一线提供服务招到人之外,为什么还要对一线人员进行管理呢?其实你会发现大量的企业的人员仍然是偏多的,但是人才是偏少的。现有的人能力不够,他不是去想着怎么去提升人的能力，或者怎么去把这个人给替换掉,他首先想的就是:“哎呀,这些人,算了,我们再招一个新人来”。这样就导致什么呢？旧的出不去,新的又进来,导致企业部门用人过多。招新人过来,老人跟新人不融合等问题也会凸显。招聘如果盲目的服务他的需求,不对他的用人进行管理,那就没有体现招聘的应有价值。你可能会发现你招了很多人,用不好,也留不下,其实老的一批人也没有用好,也没有出去,新的人进来其实会导致窝工。所以这时候招聘既要服务一线,满足需求,同时也要什么分析一线,管理一线,给他指出来,说你现在招聘你的用人,你的人岗匹配,你的人员配置是不是过多,为什么你这个部门的人老是留不下来,是哪方面的原因造成的,这就是管理工作。不是简单的满足一线。-财务做的常规工作是基础的数据报表、费用支持等,这是服务一线,服务领导。但是同时呢,财务也会有一个分析的功能,有一个预算管控的职能,所以呢,他还要代表公司去管理各项费用,研究它的投入产出比,他的预算的合理性,还要对他的使用进行分析评价,所以这个时候财务部除了要服务好一线和领导之外,同时要发挥专业的管理职能。职能部门的管理职能，代表公司对一线进行分析、评价、研究、管理、指导，同时也给老板提供决策建议支持。这是考核的方向，但是具体考核，还要根据企业发展阶段、职能部门的能力水平实事求是地进行，如果基本的工作职责都没有做好，那就别急着考核管理职能的内容。怎么考核呢？两张白纸法。第一张白纸发给一线部门。一线部门的需求是二线部门制定目标的依据之一。所以对于二线部门，首先是服务一线，所以发第一张大白纸给一线部门，让他们提出他们当下最迫切的需求。希望二线部门提供什么支持？第二张白纸发给上级的领导，他也是二线部门的客户，二线部门是代表上级领导去管理一线部门的，同时也是给领导提供决策支持。所以要问领导当下对二线部门的管理的要求是什么？要求适当，不能对"小学生"提"大学生”的要求。提需求要适当，要引导增长，根据不同阶段提要求。这样就有了指标项，指标项如果能量化，考核起来相对容易，但是企业里还有20%的工作是很难量化的。而集体评议模式是弥补量化困难的很好的评价方式。集体评议一般有五个内容：1 ）评分点。比如跳水比赛，空中翻滚几次、翻着觉难度系数、落水的水花大小、双人跳配合程度。2）评估的标准相对统一。比如说跳水水花大的得分就低，水花小的得分高。3）集体评价。我们看到奥运比赛里面挑水它是有七个裁判官。4）即时评价。避免近因效应、遗忘等认知偏差，所以定期、高频等方式进行。5）申诉系统。矫正片面性，尽量保持全面性。职能部门评价结果如何应用？如何进行薪水调整和奖金分配等？很难公平，但是着眼于未来的发展，建议如下：看历史（成长和增长）、看标杆（市场均位）、看价值（贡献和回报）总结：目标绩效管理的目的：评估过去（看贡献、定分配）、引导未来（企业和员工的成长）多线条考核的目标如何制定？如何考核？IJ多适用于二战部门（服务一线、管理一线）I一一U3一.考核方法：指标（两张白戮法）、考评（能量化的化谁量化的集体评议） M*三:-tM门的Il求二门定国场的依之一,一纥门出当下过5的H束.希望二线门摞供的支持；上例的覆号是二线部门的富户，二线部门代表上0筑导去管理一线都门.侬犊导授供决策支持，要问领导当下对二媒部门的管理的菱求 要求要适当二线部门曾谡馀值发客的两大推心俄企业发展的附皎.二靖部门的帕力 集体油价杀则.选择经济轲效的手段,韵、有效.曾理成本低,难以化的工作,如果等要完全化，管理成本会很高 集体怦价内容评分点.评估的标甚相对貌一.集体件价.即时评价.申诉系蜿.考核应用看历史（成长和增长）.看标杆（市场均位）,看价值（责Itt和回报）