7关于加强项目工程招投标工作的管理的暂行规定.docx

关于加强项目工程招投标工作管理的暂行规定处属各单位：为了进一步加大我处工程项目开发的力度，扩大建设市场的占有率，统一规范和协调全处招投标工作的行为，加强全处招投标工作的管理，结合我处实际情况，经处研究，制定处关于加强项目工程招投标工作管理的暂行规定，现印发给你们，望遵照执行。一、建立招投标工作管理组织机构1、为了加强招投标工作的管理，处成立招投标及成本测算管理工作组织领导小组，具体指导招投标及成本测算管理工作的开展。组长：李昌宇副组长：王鹏、牛冈IJ、袁斌成员：翟善海、王新和、曹新刚、张成丽、王亚伦、刘登友、刘志保、葛征涛、李为峰、刘銮成、王振东。2、下设招投标管理工作办公室，翟善海同志任主任，地点设在处工程开发公司。3、下设项目工程成本测算管理工作办公室，曹新刚同志任主任，地点设在处经营管理部。二、工程招投标工作管理程序（一）工程开发公司是全处项目工程开发承揽任务的主管部门，工程项目的开发在处及分管领导的指导下开展工作，具体工作管理程序：1、工程信息的收集、筛选工程开发公司负责全处工程信息的收集工作，对获得招标单位的招标信息和招标公告后，要了解招标单位的招标意向、工程名称及概况，对工程信息进行分析筛选后，向处分管领导进行汇报、决策，最终由处主要领导决定是否参加投标。2、对决定参加投标的项目工程，工程开发公司应填写项目工程投标申请表,报经处领导审核批准，并及时进行项目工程招投标登记，随时与招标单位取得联系，掌握招标单位在投标过程中的动向和变化，统一协调和信息跟踪。3、决定参加项目工程投标后，工程开发公司方可办理资质证书、营业执照等相关手续，对需要进行资格预审的项目工程，要购买资格预审文件；对不需要进行资格预审的项目工程，可直接购买招标文件。对原已连续在建的项目工程，后续工程投标评审可简化评议程序。4、对业主的资格预审文件及招标文件，工程开发公司应会同投标领导小组人员组织评审，对资格预审文件及招标文件中有关内容进行标前评审。评审的主要内容包括：检查业主的主体资格，是否具有相应的招标资格及履约情况；业主的项目工程是否立项，工程建设是否具备合法性及建设资金的到位情况；根据现投标工程的施工特点、建设规模，工程结构等；了解和掌握当地的经济法规、材料价格水平、地域环境、交通状况及气候特征等因素;拟定用于本工程的项目经理。根据上述评审的内容，结合我处在施工技术、能力、机械装备、资金能力等方面提出需注重的事项，给处领导在工程投标报价中做参考依据。5、标前评审结束后，工程开发公司拟定投标文件的编制时间计划，确定商务标和技术标的负责人和编制人员。本工程拟定的项目经理和技术负责人应自始至终参与投标全过程编制工作，以便对整个项目工程的施工结构、工艺流程及需要采取的技术措施等进行全面地了解。解决了在编标过程中的实际问题，做出切实可行的投标策略，然后，进行认真细致地投标文件的编制。6、在编制过程中，对定额的采用、费用的计取标准及招标文件的评分标准等内容进行详细地分析和确认，选择较佳的报价方案和降价策略；对技术标中所采用的施工方案、技术措施、质量控制、工期落实、劳动力和施工机具的配备等进行研究，确认能满足本工程的需要后，最终由处主要领导对投标报价的范围及采取的技术措施和施工方案进行决策；7、投标报价编制完毕后，由工程开发公司对商务标报价进行项目工程成本费用测算分析（详见附表），供参加开标的处领导和开标负责人分析决策。参加开标的处领导和开标负责人及拟定本工程的项目经理，应根据业主招标文件的内容和要求，摸清竞争对手的综合情况，认真细致地研究投标报价中各项费率的情况，进行综合分析判断，最终由处领导确定投标的报价总额或费率标准。8、投标结束后，工程开发公司除自身做好存档备案以外，对于中标工程，还应及时向项目经理部提交一套完整的投标资料，以便使项目经理部对工程项目施工安排和工程造价等方面的全过程管理；另外，还应向经营管理部提交招标文件和商务标报价中标降价分析与成本控制的基础资料，以便使经营管理部对项目工程合同条款及报价费用的构成进行掌握和分析。三、对外联合（合作）、联营投标工作的管理为了充分利用各个方面的关系，扩大市场覆盖面，提高市场占有率，工程开发公司应广泛开展对外联合（合作）及联营的投标工作。这项工作的开展虽然会给项目工程的开发带来一定的效果，同时也会给企业带来一定的风险，因此，必须根据不同情况，采取相应的管理措施来加强这一工作的管理。1、为了避免和减少联合（合作）、联营投标中的风险，在合作前应由工程开发公司对合作方是否具备法人主体资格进行了解，对其施工资质、施工能力、技术装备、经济实力、社会信誉等以及与招标单位的关系等方面，进行详细认真地考察。2、在充分了解和掌握联合（合作）方的上述情况后，由工程开发公司填写项目工程联合（合作）投标与施工申请书，提交处分管领导审批确定，然后,由工程开发公司牵头，召集处投标领导小组人员对联合（合作）或联营的合作方和参与合作的项目工程进行评审，提出评审意见，并会签。3、通过评审后，由工程开发公司与联合（合作方）签订联合（合作）投标（施工）协议书，如工程中标后，由工程开发公司将协议书及商务标报价资料送至处经营管理部，协议书送至财务科。4、为了加强对外联合（合作）投标与施工管理，由处委派项目经理或项目负责人，要求必须具备一定的施工技术和经营管理的综合管理能力，要有对处高度负责的责任心，在施工与管理期间，代表公司或处行使管理的权力，对工程施工质量、安全、工期、预结算、计统与财务、资金与清欠等管理工作负责，确保工程质量、工期达到与业主签订合同的要求，确保各项管理费用的上缴，严格执行处各相关职能部室的管理制度和程序规定。5、联合（合作）单位或个人利用我公司（或处）施工资质、营业执照与我处联合进行投标，其投标费用（包括购买资格预审文件、招标文件、现场勘察、投标书编制费用以及投标保证金等），应由联合（合作）方自行承担。6、项目工程中标与业主合同签订后，由经营管理部与处委派的项目经理签订项目经理委托协议书。7、双方联合（合作）承接的项目工程，由联合（合作）方自行组织施工的,其向业主缴纳的各种保证金，均由联合（合作）方承担；如施工一部分的，按所承担施工部分的所占造价比例提缴，在缴纳前必须经我方帐户汇到业主，此款额可作为联合（合作）方对我方的履约保证金；如业主未要求提交各种保证金，联合（合作）方也应向我方缴纳履约保证金，履约保证金额按合同价款的5%提交，并由处财务部门负责办理。联合（合作）方所缴纳的各种保证金，待工程竣工移交，业主返还我方后，按业主所返还的金额，及时退还给联合（合作）方。四、附则1、本规定经处长办公会议批准后，自2011年4月_一日起执行。中煤第三建设（集团）有限责任公司第三十三工程处二O一一年三月三十日