度量分析与计划表全套.docx
度量分析与计划表1角色与职责角色职责具体对应人员高层经参与MA计划的评审理支持度量活动的执行定期和里程碑处评审度量活动和工作产品审批项目负责人做出的决策项目负分配度量职责责人标识信息需要并设定优先级制定和维护MA计划使用度量和分析活动的结果，提出建议，制定决策定期和里程碑处评审项目的度量和分析活动度量工参与制定和维护MA计划程师执行度量和分析活动提交度量和分析结果给项目负责人定期和里程碑处总结度量活动的开展情况和所花的工作量与成本（结果记录在里程碑评审报告中）CM工程负责管理度量和分析相关的受控工作产品师PPQA工评审和审计度量活动和工作产品程师项目组参与度量数据的收集，并记录相关的背景信息成员使用度量结果来帮助标识和纠正问题2.度量目标与分析计划项目级度量目标及数据采集分析计划1.项目MPO：度量和性能目标序号过程指标目标1工作量（人天）2进度（工期）3生产效率（IOc/人天）4缺陷密度（缺陷个数/规模）2.数据采集分析计划度量度量描述采集途径健度量度量分析方法数据类别项议）频率单位存储方式工需需求阶项目项每人各项目组成员需求开发酉己作求段的需目估算里天工作量的总和/项目组置量开求调研、表、项程成员总工作量*100%；管发需求分目工作碑实际工作量/计划工作理工析等活周报、量比例超出0.85-1.15,系作动所花项目进次应进行调查，给与分析统量费的工度表度作量（计量划与实分际）析项目度量库系数据库项目项每人各项目组成员系统设计配统设计、概目估算里天工作量之和/项目组成置设要设计、表、项程员总工作量*100%;管计详细设目工作碑实际工作量/计划工作理计（计划周报、*量比例超出0.851.15,系与实际）项目进次应进行调查，给与分析统度表度量分析项目度M库编代码编项目项每人各项目组成员编码工作配码写、单元目估算里天量的总和/项目组成员置实测试表、项程总工作量*100%;管现月工作碑实际工作量/计划工作理周报、-量比例超出0.85-1.15,系项目进次应进行调查，给与分析统度表度量分析项目度量库系系统测项目项每人各项目组成员系统测试配统试所花目估算里天工作量的总和/项目组置测费的工表、项程成员总工作量*100%;管试作量<汁目工作碑实际工作量/计划工作理工划与实周报、*量比例超出0.851.15,系作际）项目进次应进行调查，给与分析统量度表度量分析项目度量库产产品交项目项每人各项目组成员产品交付配品付所花目估算里天工作量的总和/项目组置交费的工表、项程成员总工作量*100%;管付作量（计目工作碑实际工作量/计划工作理工划与实周报、'量比例超出0.85-1.15,系作量际）项目进度表次应进行调查，给与分析统度量分析项目度量库质质量保项目项每人各项目组成员质量保证配量证工作日估算里天工作量的总和/项目组置保所花费表、项程成员总工作量*100%管证的工作日工作碑实际工作量/计划工作理工量（计划周报、量比例超出0.851.15,系作量与实际）项目进度表次应进行调查，给与分析统度量分析项目度量库配配置管项目项每人各项目组成员配置管理配置理工作目估算里天工作量的总和/项目组置管所花费表、项程成员总工作量*100%；管:理的工作月工作碑实际工作量/计划工作理工量（计划周报、-量比例超出0.85-1.15,系作与实际）项目进次应进行调查，给与分析统量度表度量分析项目度量库项项目用项目估每人项目管理工作量的总和配B来执行算表、里天/项目组成员总工作量置管其它管项目工程*100%；管理理活动作周碑实际工作量/计划工作理工的工作报、项量比例超出0.85-1.15,系作量（计划目进度次应进行调查，给与分析统量与实际）表度量分析项B度量库评评审所项目估每人各项目组成员评审工作配审花费的算表、.里天量的总和/项目组成员置工工作量项目工程总工作量*100%；管作（计划作周碑实际工作量/计划工作理量与实际）报、项目进度表次量比例超出0.85-1.15,应进行调查，给与分析系统度量分析项目度M库培培训学项目估每人各项目组成员培训学习配训习所花算表、里天工作量的总和/项目组置学费的工项目工程成员总工作量*100%；管习作量（计作周碑实际工作量/计划工作理工划与实报、项_量比例超出0.85-1.15,系作量际）目进度表次应进行调查，给与分析t度量分析项目度量库项以上各项目估每人各项目组成员各阶段工配B组成员总工作量阶段工算表、项天作量的总和置作量的项目工目实际工作量/计划工作管汇总作周一量比例超出0.851.15,理报、项次应进行调查，给与分析系目进度统表度量分析项目度量库工项期目偏计差划率进度项目各项目计1天配阶段计划书、次1.项目计划结束日期-置划开始里程碑/项目计划开始日期管日期、计总结报项理划结束告目系日期统度量分析项目度量库项B项目各项目计每百1.实际工期=实际完配阶段计划书、周分成时间-实际开始时间置各阶划于实际情况项目里程碑总次比2.计划工期=计划完成时间-计划开始时间普理段绝对偏结报3.总工期=项目计划系进差率、相告；项完成时间-项目计划开始统度对偏差目进度时间度偏率等信表；4.相对偏差率=（实量差息际工期-计划工期）/计划分工期析5.绝对偏差率=（累项计实际工期-累计计划工目期）/计划总工期度当I相对偏差I=20%M时（警戒值18%）,应库该进行分析调整；当I绝对偏差I>=20%（警戒值18%）时，应该进行分析调整。项项目各项目计每天酉己目阶段实划书、周1.项目实际结束日期-置实际开始里程碑_项目实际开始日期管际日期、实总结报次理进际结束告、项系度日期目工作统周报、度项目进量度表分析项目度量库缺评对评审系统评每个1按阶段统计缺陷数据配陷审出的缺审报评数汇总表中的"引入数"与置各陷进行告、缺审"缺陷发现数"列的填法管阶分析，确陷管理如下：各阶段评审和测理段定缺陷系统次试的引入数之和等于评系缺是在某审和测试缺陷发现数之统陷-具体和，如：需求阶段发现度引的阶段的评审缺陷数是1，此阶量入发生，将段的1个缺陷的引入源分数缺陷的都是需求阶段，则引入析数量填数是1,到了策划阶段，项入该阶评审发现2个错误，其目段，即为中一个错误的引入阶段度该阶段是需求，另一个引入阶量的引入段是策划，则策划阶段库数评审发现的缺陷数是2,引入数是1，另一个引入数填入需求阶段的引入数，到此时为止需求阶段：需求阶段评审的引入数共2,发现数是1,策划阶段评审引入数是1,发现数是2,以后依次类推，评在某一系统评每个
