总经理最喜欢讲的四种能力和三个要求.docx

总经理最喜欢讲的四种能力和三个要求（节选）一、强化经营，要提升“四种能力”（一）要提升融资创新力。融资是源泉，投资是关键，投融资能力是核心。要创新投资模式，主动投资能带来收益的项目，改善和优化股权投资；要拓宽投融资渠道，在做强做稳银行贷款等传统融资渠道的基础上，通过增加信用等级，创新土地融资方式，开展产业基金等创新融资业务。（二）要提升资源获取力。我们要不断提高土地资源、政策资源获取力。加强对土地资源的剖析，深究其报批流程、夫健大I素、时限等，最大程度争取足额的用地指标，缩短土地报批时间和流程，提高土地报批的工作效率。（三）要提升成本管控力。管控成本是企业增加盈利的根本途径，是企业发展的基础。一是加强成本控制预判能力，对项目建设，实施“成本控制前置”，强化项目设计阶段成本控制，对影响项目成本的关键技术经济指标进行严控，提前预判项目设计成本，降低工程建设项目造价，规范公司项目成本预算管理，细化项目成本标准；严控项目报批、征拆等前期成本。二是加强制度流程规范能力。建立健全工程建设项目成本管控体系，深入推动OA等信息化管理系统，对工程项目信息进行集成、统计和分析，强化对成本预测、计划实施、过程核算和考核等过程管控。通过信息化系统进一步规范项目管理标准化流程，防止管理流程变形走样。三是落实责任到人监管能力。牢固树立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，成本目标能否够实现，落实责任是关键。要进一步解决跨地域、跨部门办文、办事、沟通、共享等问题，通过授权和职责划分，明确决策层次，规范审批权限，建立项目经理负责制，实施项目全程监管。（四）要提升团队竞争力。团队竞争力，是一个团队的生存能力、战斗能力的重要体现。公司要提升团队竞争力：一是做好公司岗位设计和分析，细化各岗位职责、工作标准以及岗位能力素质要求，增强员工对岗位的满意度，提高公司运行效率。二是提升奖惩并重用人能力。建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，开展全员岗位价值评估，深度测评岗位相应价值，理顺内部岗位价值层级关系，体现岗位对公司战略实现的贡献度，提高岗薪匹配度。同时运用战略地图将经营计划与绩效考核高度结合，充分发挥考核的导向作用和专项工作奖励兑现的激励作用，对工作不力、业绩不力进行惩戒负激励。三是提升企业文化留人能力，建立完整的企业文化体系，挖掘企业文化内核，做好企业精神提炼，塑造符合企业战略发展的强势品牌文化，以达到“岗位招人、制度用人、文化留人”的目的，真正提升全员竞争力。二、强化管理，再明确“三个要求”（一）要明晰工作定位，把握工作方向。所谓定位，就是公司到底是干什么，部门到底干什么，员工到底干什么，要有清晰的认识。公司有公司的定位，部门有部门的定位，各个岗位有岗位的职责定位。简单来说，公司作为城市开发商和产业发展商，近期的定位是城市开发商加产业服务商，以城市基础设施建设和土地一级开发为主，包括商住地、产业用地，然后是城市开发商和产业服务商。中期的定位是城市开发商加产业引导投资商，有了一定的富余资金后可选择产业中的优质项目进行股秋S导性投资，从中狱导一些收益。远期的定位在前两者基础上加一个资本运营商，所谓资本运营，就是对大量资产实施整合、重组，增加、退出投资等举措，优化资源的组合，达到经营持续平衡发展。（二）要明晰工作目标，把握工作节点。工作的目标首先是公司的目标，公司的目标定下来，部门岗位的目标就要合理分解，就要科学合理地安排。要有个节点的安排问题，要把最急的事情最迫切的事情安排在最前面，同时要提高工作的积极主动性和前瞻性。（三）要明晰工作重点，把握工作时序。关于做大经营性资产的问题有一个著名的“资源三化”的问题：资源资产化，资产资本化，资本证券化，再加一条，资本货币化。首先资源资产化，我们不缺资源，我们最大的资源是土地，还有其他的政策资源，背景资源等等。但这并不是资产，要变成资产，就要投入，比如说我们要报批、要出让摘牌、要拿到我们资产证，这时候在财务上面才能真正形成资产。资产资本化，资产并不等于资本，资本是一定要有收益的，一定是经营性的资产才能转化为资本，只有有了资本，才有可能证券化，这几者的关系相关我们要好好理解。我们工作重点明晰了以后，工作过程中的轻重缓急大家自然就理解了，自己就可以合理安排工作。