施工进度计划管理制度.docx

施工进度计划管理制度1、目的为加强EPe项目的施工进度的管理工作，提高工程计划的管理水平，规范工程进度管理行为，实现工程既定的工期目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。2、职责I）EPC项目经理为施工进度控制的第一责任人，组织编制、实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理，批准施工进度计划，对项目的施工进度进行检查；2）项目总工程师在项目经理领导下，负责组织EPC项目部依据工程总体进度及里程碑的要求编制一级、二级网络计划及报审工作；3）各施工单位根据一级、二级进度网络计划和施工组织设计中提出的施工进度计划，编制详细的三级进度网络计划。4）EPC项目及施工单位项目工程管理部定期对计划的执行情况进行跟踪检查,比照实际进度与进度计划的差值。5）施工进度出现拖延时，施工单位应采取相应的措施进行调整。3、管理办法1）进度网络计划是根据工程的工期目标,在开始施工之前和施工初期制定，分为里程碑计划和一、二、三级进度网络计划。2）一级、二级进度网络计划网由EPC项目部根据里程碑计划制定，并负责报监理单位、建设单位审批。3）施工单位进场后，根据一级、二级进度网络计划和施工组织设计中提出的施工进度计划，编制详细的三级进度网络计划，并且填写计划报审表，通过EPC项目部上报监理、建设单位审查。4）施工单位所编制的三级进度网络计划应遵循合同工作范围的限制，反映各工序之间的逻辑关系。所有一级、二级进度网络计划中所标定的工序及对应工期，在三级进度网络计划中都应体现。5）施工单位根据三级进度网络计划分解出的月、周时间区段的周期性动态目标进度计划，月、周施工计划编制完成后，于每个月23日及每周四上报EPC项目部，EPC项目部核准完成后上报监理及建设单位。6）施工单位编制的三级进度网络计划应附有人力资源计划、机械配置计划、图纸需求计划、设备材料供货计划。月、周施工计划应附有图纸需求、设版材料等需求计划。7）在计划实施过程中，施工单位和EPC项目部工程管理部门应对计划的执行情况进行跟踪检查，当实际进度与进度计划出现拖延时，施工单位应对资金投入、设备材料、人力、机械、作业时间及施工方法等进行调整；如果造成了关键路径工期拖延或里程碑节点滞后，施工项目部应会同EPC项目部研究解决方案，并采取加强措施进行纠正。8）当施工单位申报，并经EPC项目确认实际进度计划的拖延已经无法纠正时,应及时填写施工进度调整计划报审表，报EPC项目、监理单位、建设单位审查，通过后执行。9）施工单位项目部在EPC项目组织的周、月、季度工程协调会汇报施工计划执行情况，对已产生的工期延误项目，施工项目部应说明解决方案；对于可能造成关键路径及节点工期延误的项目，EPC项目组织专题会讨论，施工项目提前上报解决方案。10）对于里程碑节点及关键线路工期，施工单位应编制工期进度保障措施，并报EPe项目部审批。11）为了避免因设计图纸、设备/材料交付拖延影响施工进度，施工单位在本标段施工组织设计被批准之后，按需要提前至少一月，填写施工图、设备/材料需求进度计划表上报EPC项目部。12）施工单位在施工准备过程中应做好技术保证工作，开工前应完成图纸会审、施工组织设计审批、施工方案审批、开工报告办理等工作。4考核序号考核内容考核金额备注1施工单位进场后，未编制三级网络计划、三级计划未报审或审批未通过后未重新编制、上报2000元/项次2三级网络计划中没有人力、机械、设备材料、图纸需求计划2000元/项次3月、周计划未编制、未报审、审批未通过后未重新编制IooO元/项次4无特殊原因，周计划未完成一般项500元/项次关键项IOOo元俪次5无特殊原因，月计划未完成一般项2000元颂次关键项5000元颂次6无特殊原因，关键节点工期拖延50000元/项次7可能造成里程碑节点工期延误，未采取措施20000元/项次以月为考核区段8无工期保证措施500元/项次9实际工期拖延，未采取针对性措施或有措施但组织不当一般项2000元/项次关键项5000元/项次以周为考核区段