非人力资源经理的人力资源管理.ppt

非人力资源主管 的人力资源管理 人力资源管理系统的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力管理中的人性假设管理中的人性假设 管理中的人性观，管理的前提与基础管理中的人性观，管理的前提与基础 被管理者的需求、工作目标、工作态度被管理者的需求、工作目标、工作态度的基本估计或基本看法的基本估计或基本看法 人性假设的不同，管理者的管理原则、人性假设的不同，管理者的管理原则、方法与手段也有所区别方法与手段也有所区别 X理论管理者持有以下四种假设 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。 Y理论 管理者持有与X理论相反的四个假设 一般的人都能学会员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； 接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。超Y理论 人性是复杂的，人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，需要的模式随着所扮演角色的变化， 随着境遇和人际关系的演变而不断变化。 若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。 荀 子 无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其有四体也。 孟 子n把各人的天赋良能发挥到十分圆满人人可以自立，不必累人，也不必仰人鼻息。人人各用其所长，自动的创造进化，合起来便成强固的国家、进步的社会。 梁启超 性犹湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。 告不害 （告子） 人性中的确有向善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉妒、憎恨、竞争。这样，人性的善恶便取决于发展哪一种倾向。 培根 不知足诗不知足诗 终日奔波只为饥，才方一饱便思衣。 衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻。 娶得美妻生下子，恨无田地少根基。 买得田园多广阔，出入无轿少马骑。 槽头结了骡和马，叹无官职被人欺。 县丞主薄还嫌小，又要朝中挂紫衣。 若要世人心里足，除是南柯一梦西 中国版需求层次论中国版需求层次论 对我们的启示： 发现员工的真实需求，根据员工的需求状况来激励员工。领领 导导 力力 部门经理在部门内部的角色：部门经理在部门内部的角色： 管理者 领导者 绩效伙伴 教练 变革者领导权威领导权威 你的权力来自哪里你的权力来自哪里讨论：对领导权威的看法？讨论：对领导权威的看法？ （弱）组织制定（弱）组织制定 （强）个人魅力（强）个人魅力权力的基础 1.1.合法权合法权组织制定组织制定 2.2.报酬权报酬权利益引诱利益引诱 3.3.强制权强制权惩罚威胁惩罚威胁 4.4.专家权专家权知识技能知识技能 5.5.典范权典范权人格魅力人格魅力强强弱弱人格魅力自信自信 + + 负责负责道德道德 + + 操守操守牺牲牺牲 + + 奉献奉献领导风格问题领导风格问题 指挥型领导风格：高指挥，低支持 教练型领导风格：高指挥，高支持 支持型领导风格：低指挥，高支持 授权型领导风格：低指挥，低支持员工类型： 低能力，高意愿 部分工作能力，低工作意愿 高能力，变动的意愿 高能力，高意愿成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者三类人员的特征曲线三类人员的特征曲线 影响力的构成：“公心”、业务专长、言行一致、煽动性、坚持到底、关心下属 亲和力彼此坦诚相待、相互支持。领导信任下属，下属对领导知无不言，言无不尽改进工作的具体管理策略改进工作的具体管理策略 第一要让人主动参与。 第二就是要循序渐进。 第三要注意利用团队的约束力。 第四要注意宣传的对象 。 第五利用权威效益 。 第六人们喜欢信息，要利用偶然。 第七要调动情感。 第八人和人之间要增加信任。 第九给人以正面的建议 趋正避负 员员 工工 激激 励励激励的三个层次： 激励性文化 激励性的制度 管理者的激励技巧案例：讨论经济性的激励经济性的激励公平原则公平原则员工对相对公平的关注远胜于绝对公平：员工对相对公平的关注远胜于绝对公平：凭什么他比我高五毛钱？凭什么他比我高五毛钱？劳资互惠劳资互惠有限激励有限激励给你十万美元给你十万美元你做什么你做什么?现在劳动的特现在劳动的特点效率不是由点效率不是由一个岗位决定一个岗位决定非经济性的激励非经济性的激励 目标激励 示范激励 尊重激励 参与激励 荣誉激励 关心激励 信息激励 处罚 微笑 一句表扬 到外面吃顿饭 一张卡片 一个奖品 一个徽章 一本书、电影票 请员工提建议 在公司出版物上表扬 让其在会议上发言 让其参加某些讨论会 对行为表现予以积极反馈 休假时间 员工受挫折时表示理解 项目完结，外出放松半天 送鲜花给有成绩的女职员 确定目标 当听到别人对下属的正面评价时，尽快让下属知道，最好当面告诉他。 生日祝贺 真心的祝贺下属 让他到一个风景好的地方出差 给他接触公司高层的机会新闻中的员工激励新闻中的员工激励 报道: 感谢对工作的认可，但是钱呢？过去用工资形式来表现的表扬越来越多的被荣誉榜、电影票、老板的感谢信这些无法兑现的方式所代替。联邦快递在最近一年内送出50000多封这样的感谢信。1993年对3200家公司的调查发现，60%的公司使用非现金的认可奖励，1998年则有近70%的公司采用非现金的激励。激激 励励 原原 则则WHAT GETS ASKED FOR GETS DONEWHAT GETS MEASURED GETS DONE BETTER.WHAT GETS REWARDED GETS DONE BEST OF ALL. 人员的招聘与选拔人员的招聘与选拔 怎样挑选出合适的人，比你以后的培养怎样挑选出合适的人，比你以后的培养和管理更重要；如果选错了人，再高明的和管理更重要；如果选错了人，再高明的管理技能也帮不了你。管理技能也帮不了你。 一流的老板雇佣一流的人才，二流的一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。老板雇佣三流的人才。 列奥列奥.罗斯顿罗斯顿 理念：招聘什么样的人？理念：招聘什么样的人？Microsoftn每一个面试者要同微软公司的5到8个人面谈，有时候可能要达到10个人。n唯智力论Motorolan注重应聘者的道德素质n高度评价直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者 制度：招聘工作的基础制度：招聘工作的基础 流程：招聘工作的保证流程：招聘工作的保证 关键性的筛选环节关键性的筛选环节 人人力力资资源源部部门门总总经经理理用用人人部部门门提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算YES发布招聘信息YES收集简历组织面试专业面试YES审批复核YES安排体检签定劳动合同开始试用招聘的基本流程一定要对外招聘吗一定要对外招聘吗?步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人面试程序面试程序事前准备文件事前准备文件面谈开始面谈开始塑造良好的塑造良好的人际关系人际关系 双向沟通双向沟通与交流与交流结束面谈结束面谈评核所有评核所有面谈者资料面谈者资料记录面谈记录面谈相关资料相关资料决决 策策确认双方认确认双方认知与信息知与信息行为表现和面试相结合行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子行为描述面试的应用行为描述面试的应用 行为的连贯性n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答与行为有关的问法与行为有关的问法z举一个当你的例子。z讲述一下你的具体例子。z你有过的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法与行为无关的问法M你对有何看法？M如果你会怎样做？M如果是你，你也许会怎样做？与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果 如何看人不走眼如何看人不走眼“事实事实”？“谎言谎言”？事实？事实？ 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已 知的事实一致谎言？谎言？ 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟 疑 倾向于夸大自我（我是最 好的之一） 语言流畅，但象背书非言语的表现行为？非言语的表现行为？眼神身体姿势手势面部表情应聘者的面部表情应聘者的面部表情传递的信息传递的信息1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官紧张、缺乏自信2、目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，不发言反映内心的斗争与思考过程3、目光暗淡、双眉紧皱苦恼、焦急或压抑应聘者的身体动作应聘者的身体动作传递的信息传递的信息双肩微垂、双手持续做单调动作情绪压抑手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥观察的技巧观察的技巧评估中的陷井评估中的陷井象我晕轮效应 录用的压力 对比错误首因/近因效应盲点做教练式的管理者做教练式的管理者 领导才能的最大原则是：最接近领导的人领导才能的最大原则是：最接近领导的人将决定该领导的成功程度。将决定该领导的成功程度。 成功的领导者可以定义为：最大限度的利成功的领导者可以定义为：最大限度的利用下属的能力用下属的能力 培训的机会和场合：日常的自然场合培训的机会和场合：日常的自然场合 一个误区：培养员工，那是公司的事情。一个误区：培养员工，那是公司的事情。 管理者的角色：教练管理者的角色：教练让下属称呼你为让下属称呼你为“教练教练” 教练是如何工作的？讨论说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。培训的几个要点培训的几个要点 言传身教 目的是协助学习而不是代替 协助下属解决特定问题 直接用在工作上 了解下属的在哪些方面需要辅导 不一视同仁 准确了解下属水平培训的手段千差万别培训的手段千差万别观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换， 接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会 ：参加某协会等阅读：书、文章、专业月刊等作为上司倾向于：工作10%、座谈会20%、书籍70%作为在职的成人：工作70%、座谈会20%、书籍10%如何评价下属如何评价下属开始工作之前的原因有开始工作之前的原因有:开始工作之后的原因有开始工作之后的原因有: 他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？他们认为做这项工作对他们没有他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有绩效考核中绩效考核中HR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督和评价该系统 的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈lMeasure the right things 选择适当的指标进行衡量（确定指标）lMeasure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量 （定量/定性/如何衡量）业绩文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”软硬兼施公私兼营“软”：定性的指标“公”：企业的战略“硬”：定量的指标“私”个人的发展目标管理的伟大意义:将企业的价值与责任传递给了员工通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的6个特征: 共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效一种有效的绩效管理方式积极的反馈积极的反馈正面指导反馈正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为