为什么又没有做好--管理学案例讨论.docx

我们小组认为，此案例中王利华的失败可以从管理职能方面中计划职能、组织职能、领 导职能和控制职能四个方面做出分析。首先来谈计划职能。“计划” 一词既可以是名词，也可以是动词。从动词方面来看，计 划是指对各种企业目的的分析、制定、和调整以及对企业实现这些目标的各种可行方案的设 计等一系列相关联的行为、行动或活动；从名词方面来看，计划就是指活动计划的结果，包 括企业使命和目标的说明以及战略、政策、预算等计划方案。管理者的计划工作，就是把计 划作为一种特定的管理行为。只有组织中每个人都清楚了解了工作的目标和目的以及实现它 们的方法，每个人的工作才能取得有效的成果。计划工作就像座桥梁，尽管我们所处的现 实与预期的目标有天壤之别，但计划工作却能帮助我们实现预期的目标。计划是管理最基本 的职能，做好计划就是成功的第一步。计划工作的前提条件是做好计划的重要依据。确定计划工作的前提条件，就是通过预 测，估计未来环境中可能出现的影响计划实施的不确定因素以及这些因素的变化、发展趋势 和影响程度的可能性，从而增强计划的可实施性。可以说，预测既是计划工作的前提条件， 又是计划工作的一个重要组成部分。而从案例中我们发现，王利华对事情后来出的差错表现 的比较疑惑和吃惊，显然他事先并没有预测到这个活动会发展到如此的地步，在计划制定之 前，他并没有很好地对未来有可能发生的问题进行预测，导致计划的可实施性大大降低，也 使整个组织在遇到困难时束手无策。计划的要素可以分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等几种。具 体分析案例，就能从程序和规则等方面发现问题。程序是为完成某一特定计划而规定的一系 列步骤,它详细说明完成某种活动的准确方式,其实质是对未来要进行的行动规定时间顺序。 规则是一种最简单的计划。它是指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的、详细的 规定。案例中，实践部部长在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情 况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没 有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没 有加以控制，预算完全成了一张废纸。而对于这些问题的出现，各部门都有自己的借口。实 践部部长认为，社里明确由实践部负责比赛的具体组织，事先又没有说比赛规则需要事先经 学工部审批；外联部部长也认为社长又没有事先明确什么事情在什么时候要汇报，自己一直 在与企业家联系，对方当初也没有明确拒绝，最终对方不能来也不能责怪外联部。办公室主 任也觉得很委屈，认为各个部门既不事先申报,又在花销时以自己部门买的东西是比赛用品， 办公室就应予以报销，否则影响比赛效果要由办公室承担责任为由要挟，加上原来的计划中 也只是列出了大致费用类型，社长也没有具体明确哪些好报，哪些不好报，只说要保证会议 的资金使用，自己也自然只能给予报销。这些情况的出现都是由于王利华在做计划的时候并 没有明确制定各部门完成某一特定任务时的具体程序和规则，因此各部门在完成任务的时候 并没有一个明确的指导政策，所以才会导致诸多问题的出现。计划工作作为一种基本的管理职能活动，有自己应遵循的规律和原理。计划工作的主 要原理有限定因素原则、灵活性原则、承诺原则和改变航道原则。从改变航道原则来分析， 计划是面向未来的，而未来情况随时都可能发生变化，所制定的计划显然也不能成不变， 在保证计划总目标不变的情况下，随时改变实现目标的进程（即航道），就是改变航道原理。 改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，就像航海家一样，随时核对航线，一旦遇到 障碍就绕道而行。从此案例中来看，王利华的计划显然没有遵循这一原则。当计划实施过程 中出现问题时，王利华并没有及时地分析问题，研究解决方案，改变计划，而是心存抱怨， 任由问题恶性发展，最终导致整个活动的失败。另外，王利华在制定计划也并没有实行一种科学的方法。工程项目是由许多连接的工 序构成，比如这此创业计划大赛的承办问题，其中计划比赛规则与通知给各参赛队员、邀请 专家与制作海报，就存在着明显的内在关系，有的要先做，有的要后做，不能颠倒。王利华 对这些任务的时间性关系，没有做出一个预判，导致个部门在简单地分配任务后，不能有效 地了解到计划及其进展情况，搞不清楚一项任务或项目还剩下哪些工作要做，也更没法来采 取措施手段来保证任务或项目是否按时完成。对于这个问题，我们认为，可以从管理学中学 到的简单的甘特图或者网络计划技术来轻松地解决类似此类问题。甘特图中，用横轴时间与 纵轴要安排的说动及其进度构成二维坐标，直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成， 并可以对实际进展与计划的要求作出对比检查,这样可以有效地制约实际任务发展偏离最初 计划的问题。对于网络计划技术，则可以更将任务中的工序开工时间，结束时间，总时差和 单时差数据反映出来。再从组织职能来看，与其他管理职能一样，组织职能也是一个动态的活动过程，它主要 包括了组织设计，组织运作，组织创新这几个基本内容。组织设计是一个动态的工作过程， 包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计,要根据组织设计的内在规律性有步骤地进行, 才能取得良好效果。要安排一个合理的组织结构，就必须重视“组织设计”。案例中，王利华 按照活动计划，并根据各部门原有的职责，组织各社团各部门负责人会议，并落实各部门的 任务，而且要求各位部长千方百计调动部署的积极性，全力完成各部门的任务。在进行组织 结构设计中考虑了部门化这一关键因素。部门划分的目的是确定组织中各项任务的分配和责 任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地实现组织的目标。案例中部门是按照工作职能 来划分的。职能部门化遵循分工和专业化原则，将拥有相同技能，知识和观念的人员组合在 一起从而提高工作效率，有利于充分发挥专业职能，有利于提高部门管理者的技术水平和管 理水平，有助于部门目标的实现。但是，职能部门化也存在着一定的缺陷，由于各部门长期 专注于某种专业业务的运营和管理，容易导致与其他职能部门之间的沟通不良，也可能导致 工作人员过度关注本部门目标而忽视了组织的整体目标。本案例中，外联部邀请企业家遇到 了困难，却一直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿以及各部门不事先 申报，胡乱花销导致办公室无法控制预算等问题都是这些缺陷的具体体现。组织运作就是要使设计好的组织能够有效地运转起来，否则设计的再好的组织无法正常 的运作，也就无法实现组织的目标。确定岗位职责，确定管理层次和管理跨度，不同层级之 间的信息沟通，各种规章制度的制定等都属于组织运作，这些工作的实现保障了组织运转的 正常化、规范化。分析案例，整个活动有一个不错的规划然而结果却不是很好，作为一个活 动的组织者，领导者。王利华在对每个部门各自分配相应的工作的同时，只是单个的分配工 作，但是活动是一体的，需要个部门之间的协调，共同完成，在出现意外情况的同时共同协 商，共同完成，这样才会更高效的把整个活动胜利的完成。由于此次活动中，王利华没有制 定一个详细的规章制度，所以导致在活动进行过程中，社团这个组织没有很好地运转起来， 才会导致整个活动以失败告终。另外，案例在一定程度上表明王利华在授权问题上也存在错 误之处。管理者在进行授权的时候，一定要审慎地确定授权的范围和程度，需要明确哪些工 作是可以授权下属来全权负责的，哪些职能部门授权，哪些工作是必须自己亲手来完成而不 可以授权的。授权不是无限制地放权，而是委任和授权给下属在某些条件下处理特定问题的 权力，所以，必须使下属十分明确地知道授予给他们的权限的范围，过度地扩大授权的范围 和程度可能会导致工作效率的低下，甚至混乱，反之，则会降低员工工作的积极性。而案例 中王利华并没有明确规定各部门负责人的权利范围，分配完各部门任务之后，就完全将所有 的权力分配给各部门负责人，照成权力的滥用，使得活动出现问题。如实践部负责人在没有 通过集体讨论就把比赛规则确定下来。造成后期比赛规则遭到质疑等。管理者应该明白自己 对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任,为此需要对下属的工作情况和权力使用情 况进行监督检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。同时要防止授权失衡、失控。 案例中，王利华并没有对各部门的活动进行一个监督，导致各种问题不断出现，出现问题之 后也只能束手无策，只好自己向学工部老师检讨。从领导职能来看，领导者的领导目的是通过影响追随者来实现组织的目标。领导是目 的性非常强的行为，它的目的在于被领导者心甘情愿地、满腔热情地为实现组织或群体的目 标而做出努力和贡献。案例中，各部门负责人都有着共同的目标，都踌躇满志，摩拳擦掌准 备好好地大干一番。这些条件使得王利华有可能能够顺利地实现他的领导活动。在带领、引导和鼓励组织成员为实现组织的目标而努力的过程中，领导者要发挥指挥、 协调、激励和榜样的作用。从指挥作用来看，领导者必须善于使用自己的指挥权力，遵循有 效指挥的基本原则，进行正确的指挥，以自己的实际行动带领组织成员为实现企业的目标而 努力。而案例中，王利华作为领导者并没有对整个活动进行正确的指挥，很多情况下，各部 门负责人并没有收到一个明确的指令，所以才会导致各部门任务完成的效率和质量都不高， 导致诸多问题的出现。从协调作用来看，组织制定了明确的目标，但由于组织中成员对目标 的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因他们个人知识、能力、信念等方面的差异而不 同，人们在思想认识上发生分歧、在行动上出现偏离目标的现象都是不可避免的，因此需要 领导者来协调人们的关系和活动。领导协调作用的发挥，要求领导者对工作活动中出现的问 题及时地调整，使各方面配合得当。协调工作必须是非分明、有理有据、坚定不移地进行。 案例中，王利华没有做好协调工作，不少参赛队对于比赛规则提出了异议，最后决赛的评委 数量、知名度和宣传效果也不尽人意，支出与预算相比严重不符，而且整个活动由于组织不 力延长了近半个月才收尾。各部门在行动上都出现了偏离目标的现象，王利华作为领导者并 没有及时地发现和处理,对产生的问题虽然采取一些补救措施,但还是无法扭转失败的局面。 从激励作用来看，怎样才能使每一个员工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工 作积极性呢？这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们 的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。案例中，王利华对下属采取了一定的激励 措施，比如许诺如果能够圆满完成这次活动，他请各部门负责人到庆香楼吃一顿。但在活动 进行过程中，各部门都遇到了不同程度的困难，王利华作为领导者不仅没有及时发现他们的 困难，帮助他们排忧解难，反而在问题出现后一味地指责。这样错误的领导者行为会大大挫 伤组织各成员的士气，打击他们的积极性，甚至导致组织成员不再听从领导的指挥。从榜样 作用来看，领导者不仅仅要靠组织赋予的权力去管理组织成员，更重要的是需要以身作则， 用自己的言行去影响被领导者。领导者应该明白，职权职能是下属服权而不服人，口服而心 不服，产生的威信会是极其脆弱的。领导者无论职务多高、权力多大、资历多深，都应该要 求别人做到的自己要先做到，要求别人不做的自己坚决不做。然而王利华并没有以身作则， 在问题出现之后，他作为一名领导者，没有从自己的工作中寻找失败的原因，反而一味地将 责任推给各部门负责人。这样必将导致组织内部各成员的不满，也使得王利华在组织中的威 信荡然无存。如果这个社团下次再有机会举办活动，领导与下属之间肯定会存在隔阂和不信 任，久而久之，这个组织也将走向毁灭。在领导者素质中有一重要素质就是气质、心理素质。领导者在工作中要不断提高自己 的气质修养，自觉调节气质的表现形式，克服气质的消极方面，发挥气质的积极方面。在工 作中，领导者要勇于开拓并承担责任，善于抓住机遇并能够经受竞争和风险的考验，在复杂 局面和困难面前能沉着应对。随着时代、实践和环境的发展，领导者可以不断进行自我调整、 自我完善，当遭受失败和挫折时，要不气馁、不消沉。从案例