6对周边关系处理及沟通协调方案.docx

对周边关系处理及沟通协调方案1、项目沟通与协调程序(1)沟通与协调范围本工程项目单体繁多，项目经历方案设计、初步设计、施工图设计到竣工验 收的各个阶段。如果中标，我单位将切实承担责任，在项目实施期间首先做好内 部各专业、各工区之间的组织管理，更要加强和发包人、监理单位沟通协调，积 极配合并协助发包人与地方政府各级部门的审批沟通工作。前瞻性分析、预判 可能制约工程进展的相关问题，在项目初始阶段建立顺畅有效的的沟通机制，为 工程建设创建和谐、稳定、顺畅的施工条件。在项目管理中，良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得 成功是必不可少的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系 统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要做好沟通与协调的各 项工作。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同 的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的 冲突比公司中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协 调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。总承包单位内部的组织协调，包括总承包项目部与各专业设计室、与各施工 区块以及与材料、设备供应商等内部组织之间为完成建设任务、实现建设目标而 进行的协调。总承包单位与项目相关各方之间的协调，包括与发包人、监理人的协调，配 合发包人与地方各级政府主管部门之间的协调。另外，协助发包人建立良好的地 方关系、做好施工期间的环保水保工作减少对周边村民的影响等将是总承包单位 对外协调工作的重点。(2)总承包单位沟通与协调的管理职责总承包项目经理负责项目的总协调，以及项目重大事件的沟通协调，并负责 项目部日常交流文件的审查批准。项目副经理(施工经理)负责施工组织设计、施工专项方案审批和实施过程中 的沟通协调，并负责施工过程中重要技术问题的沟通协调:在授权范围内负责 与各项目干系单位、各部门、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题; 将阶段目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进 行:负责项目的决策工作，并及时采取措施处理项目出现的问题；定期向发 包人报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求项目上级主管部 门和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。负责合同规定的工程交接、 竣工验收，主持组织编制项目总结和项目的完工报告。项目副经理（设计经理）负责项目设计事务的沟通协调，负责施工图审查、设 计优化、设计变更等管理事务和沟通协调。安全总监负责就施工安全管理与发包人、监理人、分包商联系与协调工作。工程管理部主管负责协调项H施工生产管理事务，包括协调组织各施工标 段、材料设备供应商按计划落实生产。合同采购部合同主管负责合同、采购、计量计价、变更等管理方面与发包人、 监理人、分包商的沟通与协调工作；财务主管负责项目预算、结算、决算及收付 款等方面与发包人、分包商的联系与协调工作。（3）建立沟通与协调机制总承包单位在项目初始阶段就应建立与各方的沟通协调机制，以提高生产效 率，避免因管理信息沟通不畅造成的工期延误。建立项目月报制度项目月报制度是发包人定期了解项目进展的有效方式，每月月末总承包单位 以月报的形式向发包人报告本月项目建设进度、质量、安全文明、资金使用情况; 以及项目存在的问题以及需要发包人协调的问题；报告上月问题的处理情况；报 告下月的主要计划和安排。我院内部实行严格的现场日志、周报、月报的编写及汇报例会，定期存档。 首先由项目部专人负责定期汇总施工分包商、设计管理部、合同采购部、工程管 理部、综合管理部的各个部门的现场记录，形成日志、周报、月报的报告的形式, 并重点将月报装订抄送发包人及监理单位备查。建立项目实施过程中的报告制度项目实施过程中需要向发包人、监理单位提交的主要报告包括（不限于）： 项目总体进度计划；施工组织设计、专项工程施工方案；危险性较大的工程专项施工方案；质量、安全保证体系；开工报告；安全事故应急预案；周报、月报；工程进度款申请报告；申请工程交工（移交）报告；竣工报告；结算报告；项目实施过程中如果遇到工程质量重大事故、安全责任事故必须按相关规定 报告建设单位、监理、主管部门；与项目相关的其他专题报告。2、与发包人的配合项目经理的外部关系中，最主要的是处理好与发包人的关系，项目经理部全 体人员确认“发包人是顾客，更是上帝”的观念，把发包人期望的工期和工程质 量作为核心，为发包人建造一流的建筑产品，让业主满意。定期向发包人提供工程进度报告，对于合同允许下的工程进度延误，必须及 时请发包人或监理书面认可。为保证项目的顺利建设,应积极与发包人交流汇报,主动为发包人排忧解难, 想发包人所想，急发包人所急，和发包人融洽相处。经常核实项目建设的施工范围是否与签定的合同及图纸一致发现有不符的 及时查找原因，并请发包人或监理核实和签证。3、与监理单位的配合公司将积极主动配合现场监理工程师代表，积极维护他们的职责的权力。依据合同中明确规定的施工进度计划、施工组织设计等文件，及时提给监理 工程师批审。在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的“实施性施工组织设 计”进行工程的质量管理。自检、互检、专检的基础上，接受监理工程师的验收 和检查，并按照监理工程师的要求，予以整改。贯彻已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各施工工序予以监控， 确保工程达到合格。所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理工程 师提交产品合格质量保证书。使用前应主动递交材料物理化学实验检测结果报 告O严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，主动理解、支持监 理工程师接受的工作。当发生工作意见不统一的情况时，遵循“先接受监理工程 师的指导，后磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，主动维护好监理工程 师的权威性。4、相关职能部门沟通与协调工作工程程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作：内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心O 项目的协调工作包括：项目经理与技术负责人、总工程师的沟通。技术专家往往对基层的具体施工 了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不 注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时 注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的项目管理系统。明确各 自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、 渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科 学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行：改 进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事物；在向上 级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束 时应对成绩显著的成员进行表彰等。形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳 定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定, 各成员之间相勺熟悉，彼此了解：可大大减小组合摩擦。建立公平、公正的考评 工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除 偶然、不可控制和不可预见等因素。项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系的协调 依靠严格执行领日管理目标责任书”。项目经理部受企业有关职能部、室的指导, 既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要 素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态 管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监 督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项 目的具体实施。项目经理部与发包人之间的协调。发包人代表项目的所有者，对项目具有特 殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文 件，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则 可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。 如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干 预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图， 研究项目目标。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目 的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了倾听这些人的忠告，对他们做耐 心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有 严重损害整个工程实施效果。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执 行合同。项目经理部与监理机构关系的协调项目经理部应及时向监理机构提供有关 生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的规定和施工合 同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解 监理工的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一 致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作， 遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认 可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施 工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合 作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人 员或监理机构的最后决定。项目经理部与设计单位关系的协调项目经理部应在设计交底、图纸会审、设 计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节。同时应接受发包人 和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存 在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单 位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交 流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和 落实；对于一些争一议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免 正而冲突。项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供 应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应 在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确 保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应 与材料供应人签词供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采 购风险，提高资源利用效率，就供应合同应数量、规格、质量、时间和配套服务 等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立 可靠的供求关系，确保材料质量和供应商的服务。项目经理部与其他单位关系的协调。项目经理部与其他公用部门有关单位的 协调应通过加强计划性和通过发包人或监理单位进行协调。具体内容包括：要求 到劳动管理部门办理劳务人员就业证；办理企业安全资格认可证、安全施工许可 证、项目经理安全生产资格证等手续；办理施工现场消防安全资格认可证，到交 通管理部门办理通行证；到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续；到当地城巾管 理部门办理街适临建审批手续；到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量 监督通知单等手续；到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、 场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图；配合环保部门做好施工现场的噪音 检测工作；因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报园林管部门审批；项目经理 应事先与文物部门联系，在施工范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘 察工作，若发现文物，应共同商定处理办法