财务共享服务中心组织架构设计及人力资源测算方法.docx

财务共享服务中心组织架构设计及人力资源测算方法一、组织架构及岗位设置财务共享服务中心组织建设应首先对团队架构和岗位职能进行梳理。通常而言，成熟的财务共享服务中心包括管理团队、基础作业团队、质量检查团队、系统平台建设和维护团队、价值创造团队、后援支持团队、创新业务团队，各团队的人员构成和比重根据财务共享服务中心的发展阶段及其在组织中的定位来决定，各岗位根据业务属性至少可以划分为业务操作岗、运营支持岗、管理人员岗三类。FSSC组织架构的一般形式财务共享务中心(M11ft*A>金峪*itM要陶省0榭tt*SN女生M*人att*««FSSC不同发展阶段人力资源管理设计人力工作点Ia心力规划阶段1 .盘点集团内部财务人员资源现状；2 .宣导财务共享服务理念，为组织与人员安革知定基础1 .企业发展战略理解和承接能力2 .财务专业知识3酸强的业务叁与能力4.蛟强的变革意识与推动统力管理人员(50%)财务业务专家(50%)从企业的财务骨干中内部选拔建设阶段1 .财务人力资源整合、分流2 .广泛地培训3 .按照新的财务人力资源配置情况进行必要的招聘L扎实的财务专业能力2 .必要的项目管理能力3 .较强的变革执行力和推动力、运营有效的承接能力营理人员(25%)财务业务专家(25%)基础作业人员(30%)运营支持(20%)1.从原有财务人员中择优录用2.外部专业人才沼聘运雪阶段L日常运营苣理与绩效跟际2 .持续的优化隆升3 .人才保持L与建设阶段有效的承接能力2 .良好的个人专业素质、作业品质3 .对企业业务改詈的参与和分析附力管理人员(15%)财务业务专家(15%)基础作业人员(60%)运营支持(10%)1.外部招聘2.内部人才培养1 .管理团队管理团队包括财务共享服务中心负责人及各专业团队经理及业务线组长等保障组织稳定和高效运转的各个管理角色，负责财务共享服务中心的运营规划、人员管理、业务管理及内外部协调沟通等管理性质的工作。(1)团队经理。负责统筹本团队内财务共享业务处理，组织协调人员分工，对作业质量和时效负责，参与财务共享运营体系建设,推动共享作业流程优化及效率提升；负责财务会计政策及管控要求,组织及开展团队建设、能力培养和绩效考核工作，协调处理集团共享作业问题，促进共享服务水平提高。(2)组长。负责组织日常共享集中作业，对小组成员进行业务培训和工作指导。2 .基础作业团队集中处理所承接的共享业务是财务共享服务中心的基本职能，共享业务主要包括费用集中审核、总账集中核算、资金集中结算等。(1)费用审核岗。负责各类费用单据的审核，检查费用单据的合理性、真实性、合规性，检查费用预算科目、核算科目的正确性。(2)会计核算岗。负责各类账务的制单及复核、各账套基础性财务报表的编制。(3)资金结算岗。负责日常业务所涉及的资金收付处理。(4)税务处理岗。负责税务票据开具、分发及日常报税。3 .质量检查团队成熟的财务共享服务中心需要一支专业能力极强的质量检查团队，以保证其对外服务质量的持续稳定。同时，质量检查数据也是评价基础作业人员能力素质的重要指标，是团队管理中不可或缺的一环。质量检查团队的人员通常从基础作业团队中选拔而来，具备更强的专业能力，因此在实践过程中，通常会赋予其建设共享作业标准及制度、培训基础作业团队员工、绩效考评、问题咨询等职责。该团队设置质量管理岗位，负责检查基础作业团队人员的业务完成及质量达成情况。4 .系统平台建设和维护团队实施财务共享服务必须依托一套可供共享业务处理及管理的财务系统平台，财务共享服务中心作为公司智慧财务的实践基地，涉及大量的流程再造、新技术应用，因此信息系统的建设是财务共享服务中心建设的核心工作之一。成熟的财务共享服务中心需要一支专业的平台管理队伍，负责财务共享运营平台的规划、搭建及日常维护工作。为保证与IT的顺畅沟通及开发过程的有效控制，该团队成员一般由具有一定IT背景和财务背景的复合型人员组成，其创新能力及综合素质要求高出财务共享服务中心一般人员。(1)流程管理岗。负责对业务流程进行收集、整理和分析，及时发现流程中存在的问题和隐患，及时提出优化、简化需求，并协助IT部门完成开发。(2)运行维护岗。负责财务共享运营平台的日常运行和维护工作，监控系统的运行状况，排查解决共享运营故障，确保系统的稳定正常运行。(3)系统规划岗。负责收集业务需求，对系统日常运营情况进行分析，发现系统自动化提升空间，探索及了解共享发展动态及前沿信息，对财务共享运营平台建设进行规范、改进和完善。5 .价值创造团队财务共享服务中心建设的最终目标是价值输出或价值创造，所谓价值创造，是指通过集约化运营、技术升级、数据挖掘等手段为公司业务赋能，推动公司业绩增长。价值创造团队的构建是数字化时代财务共享服务中心职能转型发展的新趋势和必然选择，该团队的设立专注于数据挖掘与分析，通过对共享中心中沉淀积累的大数据建模分析，敏捷反映业务前端变化并为公司决策提供支持。该团队设立的主要岗位是数据分析岗，负责收集组织内数据分析需求，构建数据分析模型，按需求提供分析报告，为管理层决策提供财务支持。6 .后援支持团队财务共享服务中心业态众多、人员规模庞大，其内部架构分工一般基于业务线或产品线进行设置，以提升专业化服务及管理效率。作业团队主要专注于业务相关工作，相应的后勤服务、行政、人事及相关综合职能需要成立专门的支持团队予以保障。(1)客服咨询岗。负责受理共享服务对象提出的财务咨询、投诉问题并负责追踪、协调和反馈。(2)人事专员岗。负责对接人事部门，分析内部人力需求，协助人事部门完成人员招聘，对内部员工考核和培训进行管理。(3)文化品宣岗。对内负责文化建设、组织团建活动，对外负责财务共享服务中心的发展动态和形象宣传。(4)综合管理岗。负责考勤、分发文具等行政综合事务工作。7 .创新业务团队随着技术的变革及深度转型发展，财务共享服务中心的定位以财务为核心不断外延至各种新型共享业态，例如商旅、集采运营等创新职能。相关业务处理与传统财务工作存在较大区别，类似业务具有一定的管理性质，不再依赖于大规模的基础操作型人员队伍，因此需要组建专职运营及管理团队。二、人力资源测算方法在对财务共享服务中心各团队进行人员配置时，除了满足组织战略目标及职能需要外，在具体岗位的人员配置上，还应根据不同岗位的业务总量、工作内容及要求，结合财务共享服务中心技术水平予以综合分析及评估测算。8 .参考因素(1)业务量。根据历史水平结合公司业务计划预计可能发生的业务量，这是财务共享服务中心各类人力需求测算的基础。(2)服务时效要求。服务对象的任务处理时效要求会影响人力安排的弹性，不同要求的服务时效对以业务为基础测算出来的基本人力会有影响，时效要求越高，应给予更多的人力保障。(3)信息系统。财务共享服务中心的运行需要依托强大完善的信息系统平台，例如电子影像系统、财务管理系统等。有无此类信息系统及其完善程度，会对工作效率产生较大影响，进而影响人力的需求。(4)人员技能。人力测算不能仅简单依据人员现有业务水平，而应基于员工技能达到可独立顺畅操作的水平，同时也应考虑平稳运行后作业人员工作熟练度的提升。9 .测算方法财务共享服务中心人员配置测算方法通常有如下三种：(1)业务分析法。基于业务性质和实际管理目标需要，并结合现有管理人员及业务人员的经验，经分析评估后测定人员需求量的测算方法。业务分析法适用于难以按定量数据精确测算，且无法取得对标数据的情况，通常用于管理团队和后援支持团队人员编制的测算。(2)对标评测法。选取业务相近、规模相仿的同业公司进行对标，在此基础上进行人员测算的方法，适用于原先没有岗位设置、无经验值参考、无基础数据进行测算的岗位。目前越来越多的集团公司开始组建财务共享服务中心，各行业均有成功典范可供参考，对于新建财务共享服务中心的企业而言，结合自身实际情况，参考借鉴同业组织的团队人员配置是一种更为快捷和可行的方式。(3)业务量测算法。在业务量和工作时效相对明确的基础上测定人员需求的方法，企业若能够取得可靠业务量数据，并且测算出单笔业务所耗时长，由此推算出人均产能，则可以通过相应数据对人力进行精准测算。该方法通常应用于基础作业团队人力编制的测算，适用于有一定运营经验并在持续优化团队架构的财务共享服务中心。三、业务量测算法业务量测算法是财务共享服务中心较为普遍的人力测算方法。以下重点展开。1 .基础人力测算模型目标人力=总标准任务量÷日均标准任务量2 .标准任务量的设定标准任务量，是指在日均有效工作时间内员工处理的任务数量。测算标准任务量的基本步骤如下：(1)流程分解。财务共享服务中心的基础作业流程一般包括采购到付款流程、销售到收款流程、费用申请至报账流程、资产管理流程、总账报表流程、资金结算流程等。以总账报表流程为例，梳理后可分解为A1-A7这7项主要工作内容(环节)，每一环节需进一步拆解至具体的执行步骤，以量化分析该岗位的作业内容与对应所需的时间。总账报表宏程分解工作示例主要财务工作A1复核记账凭证内容，检查手续的完整性A2编制总账记账凭证，并记账/过账A3核对总账和明细账，保证账账相符A4月末关账、结账A5编制、审核单体财务报表A6编制、审核合并财务报表A7财务报表发送至服务单元形成签字扫描件报告(2)日均有效工作时间统计。日均有效工作时间二日工作时间-作业辅助时间-作业间歇日工作时间可以简单理解为规定的上班时间，例如工作日8小时。作业辅助时间是为正常开展工作所做的准备时间，例如登录办公操作系统。作业间歇包括每一工作环节之间的切换时间、员工茶水休息时间等。另外，在计算有效工作时间时，还需注意剔除在具体工作环节中的非实际工作时间。例如总账报表流程A7环节，由财务共享服务中心发送财务报表产生了操作，属于实际工作时间，但服务单元确认签字的过程属于等待时间，不能算在该岗位的工作时间内，这也属于作业间歇的一种。梳理出明确工作任务及有效工作时间后，则可以计算出标准任务量。(3)标准任务量折算。财务共享服务中心最基础常规的作业一般为单据审核。由于不同的任务处理耗时存在差异，通常会将任务分类并以此分别制定不同任务的标准任务量。为统一考核口径，应引入标准单概念，即设任务量占比权重最高的任务类型为标准单，为不同任务设定相应的难度系数,并以此折算成标准单量。以某财务共享服务中心的标准单设定为例，其将中等难度的费用初审任务作为标准单，假设日均有效工作时间为6.25小时，每小时人均可处理单量16单，则每日人均标准任务量为100单。其中，每小时人均可处理单量需要积累一定量的历史数据作为依据。其余各类任务参照相应难度系数折算成对应的标准单量，则所有任务可形成类似如下表格作为评价标准：标准任务对照表任务类别难度级别标准任折算系数费用简单2000.5中等1001难度1600.625资产简单1001中等801.25螳度402.5成本简单801.25中等601.67难度402.5衡量标准任务量是否合理，主要看其是否符合二八原则，即80%的人员能够在有效工作时间内完成。3 .目标人力测算示例人力编制浦Il袤尚恒班更总加准任努折*标潘单比人/天口为有放工作时W方月人力Im费用报第南检1536