房地产开发公司工程管理中心工程成本控制管理指导书.docx

房地产开发公司工程管理中心工程成本控制管理指导书第一章总M第一条本细则旨在规范工程管理中心的成本控制工作，并将其置于可控的范围。第二条本指导书法用于项目实施阶段的工程成本控制。第二章成本控制措施第三条工程成本控制就是把工程实际总投资控制在工程计划总投资限额以内，其工作重点就是从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，杜绝浪费。第四条组织措施-、在工程管理中心中要设一名专职预算工程师，该预算工程师由成本控制部负责委派。编制施工阶段成本控制工作计划和详细工作细则。第五条经济措施-、编制资金使用计划，确定成本控制目标二、进行工程计量；复核工程付款帐单，签发付款凭证。入进行成本跟踪控制，进行投资实际支出值与计划目标值的比较，发现偏差，分析原因，采取纠偏措施。四、对施工过程中的投资支出作好分析预测，向公司提交成本控制及其存在问题的报告。第六条技术措施-、对设计变更进行经济技术比较，严格控制设计变更。二、继续寻找通过设计挖潜节约的可能性。三、审核施工单位编制的施工组织设计，对施工方案进行经济技术分析。第七条合同措施、做好工程施工记录，保存各种文件、图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。二、仔细制定合同条款，特别是涉及费用的条款。第三章主要工作第八条成本及盈利目标、在工程管理中心、营销、工程等相关部门的配合下，成本控制部将项目成本按部门、专业进行分解并进行估算，形成有关成本目标，为领导决策及有关部门进行成本监控提供指导及依据。:、在方案设计完成后，由工程管理中心将设计文件、项目定位及有关数据的书面资料提交成本控制部，成本控制部在40天内完成成本及盈利分析报告报总经理审批，确定项目的成本目标。三、项目的成本目标将作为指导项目全过程成本管理的依据。第九条财务分析报告-、根据工程管理中心、工程、营销等相关部门的提供的资料，财务部在成本控制部编订完成成本及盈利分析报告20天内后提交财务分析报告，并报总经理审批，确定项目的经济指标。二、财务分析报告确定的经济指标将作为指导项目全过程成本管理的依据。第十条成本预控二认真审核设计图纸，尽可能地解决设计上存在的差错、遗漏。二、仔细编写招标文件，特别是：(一)准确介定招标范围，既要避免重复，又要避免漏项。(二)确定合理的设备、材料品牌。三、分析投标报价费用组成，审查工程量清单。四、审慎制订施工合同条款，特别是涉及费用的条款。五、 按工程进度计划和合同条款制定合理资金支付计划，制订合适的甲供设备的采购进场计划，控制资金使用时间，充分利用资金的时间效益。六、 审核施工组织设计，优化技术经济措施。七、分析合同价构成，明确成本最易突破的部分和环节，从而明确成本控制的重点。八、 按合同条款，按期提交施工场地，如期开工，避免违约造成索赔条件。九、 按时提供设计图纸等技术资料，避免违约造成索赔条件。十、组织设计交底与图纸会审，广泛听取监理、施工、设计意见，将错、漏、交叉矛盾消灭在萌芽状态，以避免施工过程中或施工完成后变更。第十一条成本事中控制返工。-、尽可能在全面铺开之前，先完成样板施工，以避免大面积二、工程实施过程中，按合同规定，及时答复施工单位提出的问题及配合要求，不要造成违约。三、协调好设计、监理、施工，特别是甲供材料设备供应商之间的关系，不要造成对方索赔条件。四、 认真负责审核施工单位呈报的工程完成量清单，严格控制进度款的支付。五、 按合同规定，及时对完工程量检查验收，及时对已完工程进行计量验方，及时向施工单位支付进度款，不要造成违约造成对方索赔条件。六、工程变更、设计修改要慎重，要进行技术经济合理性分析。按金额额度，审批权限，报有关领导审批后方可发给施工单位执行。七、严格控制现场签证。凡涉及经济费用的停窝工、机械台班签证、材料代用等签证，须部门负责任人审核签字方为有效。八、检查施工单位执行合同情况，监督施工单位全面履约。九、编制工程进度和工程费用对比曲线。及时修订未完工程总量和费用，定期、不定期地进行工程费用分析，提出控制工程费用突破的方案和措施。第十二条成本事后控制-、审核施工单位提交的工程结算书，严格审核各种不合理因素O二、制订反索偿措施，尽可能地向施工单位提出索赔。第四章附录第十三条附录:附录一项目盈利分析工作流程附录二项目成本目标制定工作流程附录一：项目盈利分析工作潦程相关部门附录二：91目成本目标制定流程