重要人才流失风险全套.docx

重要人才流失风险重要人才在企业实现发展战略的过程中的重要性是不言而喻的，企业既要做好重要人才的引进，也要通过完善人力资源管理体系，建立良好的专业人才激励约束机制，来确保重要人才得以留存，避免重要人才流失对企业造成损失。1风险点识别与评级重要人才流失风险点识别与评级相关内容如表3-2所示。表3-2重要人才流失风险点识别与评级风险风险点描述风风对风险点险险业应对评发务策略级生影频响率人才企业未制定完善的人4中"风险引进才引进制度，导致重要般规避制度人才难以引进不完善人才企业未建立规范的人4高一风险开发才开发计划，导致重要般规避计戈IJ人才无法获得新的知不规识来提升能力范人才企业未建立健全的人2高重风险发展才发展机制，导致重要要规避机制人才难以留存不健全2提前规划：人力资源开发计划以下是人力资源开发计划，供参考。XXX公司人力资源开发计划一、任务目的1 .通过建立和运用人力资源开发机制，为公司提供持续的、优秀的人力资源，加强公司的人才梯队建设。2 .帮助员工实现个人技能的强化及扩充，提升团体学习能力，搭建学习型组织。3 .确保人才管理、组织结构适应公司战略，促进公司的可持续成长。、人才盘点人才盘点是一项基于组织视角审视人才状况的管理活动。通过人才盘点，公司可以识别关键岗位、关键人才、关键素质。(一)关键岗位1 .关键岗位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的职位。2 .确定关键岗位打分法。维度子维度比重级别划分级别具体描述分值区间分数计算结果1.1.J冈位1.l-JI，冈位在企60%公司级别该岗位对公司目标实现X60战业战影响负直接责任；略略中力公司战略目价的地标分解至该值位岗位，占较大比重部门该岗位对部级别门目标实现影响负直接责任；力公司战略目标分解至该岗位，占较小比重岗位40%主要承担全盘负在业业务责管理的角务流流程色，其工作结程中果影响全公的角司，且影响长色远支持承担支持协性业同的角色，其x<60X60X<60务流工作结果间程接、局部影响公司UU冈位可替代性U1.l/JU冈位要求知识结构及独立性60%复合知识结构及高独立性单一知识结构及低独立性深入了解多领域知识，形成自己的知识结构，工作独立性高了解单一的知识技能，工作独立性较低X60X<60冈位40%长期1年及以上X60培训周期短期1年以内X<603 .分数界定。岗位可替代性×60X<60岗位战略价值X60通用岗位关键岗位X<60辅助岗位非常设岗位（独特性）（二）关键人才1 .关键人才指业绩与能力素质达到标准甚至超标的员工,这类员工一般符合晋升的标准，也是公司重点保留、培养的对象。2 .确定关键人才人才九宫格。业绩超标达到标准未达标准能力素质超标关键人才能力之星待开发人员达到标准绩效之星骨干差距员工未达标准熟练员工基本胜任问题员工（三）关键素质1 .员工能够胜任关键人才所具备的能力、知识、动机及人格特质等。2 .分类。(1)智能素质：管理能力、组织能力、领导能力、语言表达能力等。(2)文化素质：专业知识、行业知识、技能知识等。(3)意愿素质：动机、态度、兴趣等。(4)人格素质：性格、气质、情绪稳定性等。三、人才测评人才测评通过综合利用心理学、管理学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估，为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据。1 .心理测验。(1)能力测验：智力测验、特殊能力测验、职业技能测验、专业知识测验。(2)人格测验：卡特尔16种人格因素测验(16PF)、明尼苏达多项人格测试(MMPI)、DISC个性测验。(3)兴趣测验：霍兰德职业偏好测验、斯特朗坎波尔兴趣测验(SCII)0(4)动机测验：组织行为动机测验、莫瑞主题统觉测验、罗夏墨迹图投射测验。2 .评价中心技术。(1)面试：行为面试法、结构化面试、半结构化面试、非结构化面试。(2)情景模拟：无领导小组讨论、文件筐测验。四、人力资源开发实施1 .根据企业战略及岗位特性，确定关键岗位、通用岗位、辅助岗位、非常设岗位，并设置相应管理策略。2 .收集员工信息、业绩、能力素质，进行人才测评，形成人才测评报告，整合核心评鉴指标，构建人才盘点模型。3 .根据业绩与能力素质，对人才进行界定及分类，形成人才九宫格，并对不同类型人才设置相应培养、激励方式。4 .公司人力资源部筹备组织人才盘点会，确定员工个人发展计划报告、培养计划、激励方式及人才梯队。5 .整理人才盘点数据及人才报告，录入人才数据库。6 .员工及管理者执行个人发展计划，人力资源部从旁协助、监督。7 .管理者需长期关注员工个人发展计划执行情况，并反馈至人力资源部，人力资源部通过绩效水平评估人才开发效果。五.培养及激励方式1 .不同类型岗位的培养及激励方式关键岗位内部选拔为主，提供定制化培训针对性薪酬策略，为职责、能力付薪，股权激励通用岗位外部招聘为主，提供满足工作要求的短期培训为职责、绩效付薪辅助岗位采取外包或批量招聘方式，提供流程化培训为工作结果（计件/计时）付薪非常设岗位聘用外部专家、咨询公司人员合同聘用制，协商待遇2 .不同类型人才的培养及激励方式业超标绩能力素质超关键人才：定制标培训或高管直接指导，给予重要项目机会，确保有竞争力的薪酬，优先提供晋升机会达绩效之星：接触到不同业务，有助标于培养商业敏感准度，安排职业导师，提供晋升机达到标准未达标准能力之星：直接上级组织绩效面谈，制定绩效改进计划，促进成长为关键人才骨干：参与短期工作轮换计划，扩充能力范围，监控绩效并定期沟通，提供在职学习机会待开发人员：沟通传达组织对其当前角色的期望，给予6-12个月的培养期差距员工：制定个人绩效改进计划，检查个人障碍和工作所需的技能，提供可测量的改进目标未熟练员工：保持基本胜任：制定问题员工：考虑达目前角色，小幅个人改进计划，淘汰标度稳定加薪给予改进机会，准若改进无效，则需考虑淘汰六、开发效果评估1 .反应标准。以调查问卷形式了解被开发员工的培训、绩效沟通、改进辅导的满意度。2 .学习标准。通过笔试、任务模拟等考核形式来评估被开发员工知识、技能、态度、行为等收获情况。3 .行为标准。以工作中行为的改善情况来评估。4 .结果标准。以绩效考核结果的提升情况来评估。