激发内驱力靠的不是讲大道理.docx

激发内驱力，靠的不是讲大道理Ol人只会做自己认同的事，让小伙伴拥有选择权很多管理者都习惯了发指令、下命令，觉得这样最直接有效，自己忙得团团转，哪有那么多功夫和员工沟通。而恰恰这个行为，却是真的忽视了对员工作为个体存在要解决的一个问题一我为什么要做这件事呢？这件事一定要这么做才能有结果么？没有人会心甘情愿为他人工作，他只会为自己工作。当小伙伴没有找到说服自己去做这个工作理由时，他就不会去做。实在不行也是硬着头皮应付，所以在管理者眼里就成了“自主性不够”、“没有积极性”管理者在分配工作时，请记得要把选择权交给小伙伴自己。管理者需要了解你的小伙伴做事的动机是什么，有的人在意考核奖励、有的人在意做成一件别人做不成的难事、有的人在意和谁一起做这件事当你可以精准地知道他们的工作动机，就可以去扣动他的心灵扳机，将小伙伴的内在诉求和团队需求结合在一起，让大家看到团队一起做这件事的共同意义，他们自会在这个共同意义的驱动下去做出选择。希望赚更多钱的小伙伴，你可以将他的个人目标和团队目标更紧密地结合；希望完成一件很难的工作任务，你可以放低姿态告诉他有个难题希望解决，他是否愿意来迎接挑战，让他来挑选工作任务，并告诉你他准备如何做；希望可以找“对的”队友一起做事的伙伴，可以让他在做事的过程中带出和团队价值观一致的“对的”伙伴拥有选择权是自主性的前提，而自主性解决的是愿不愿意干的问题。02具备工作的胜任能力，才能不焦虑，激发驱动力小C前阵子非常焦虑，因为她要完成一份详细的人才发展报告,而这份报告背后的工作她只经历过一部分，换言之，有很多工作她只是从概念上知道，却并未实际操作过，所以她为此非常焦虑。当小伙伴在面对挑战时，如果觉得自己有能力做好，就会有很高的挑战欲望，也会更加主动积极地做事。反之，如果能力不够，就会陷入焦虑和压力之中。作为管理者，当你看到这种情形时，要去主动教会他们，让他们具备完成这些工作的能力。同时，在团队内部要建立传承的文化和机制，让团队伙伴们都具备相应的胜任能力。传承不只是文化和价值观的传承，也是要传递你的工作理念和标准；同时也要教会大家做事的能力，让大家具备相应的技能和方法;再次自己做好示范，人都是从模仿开始学会做事情的，管理者一定要记得“给员工打个样儿”，让大家可以照单复制。当人具备了相应的工作能力之后，就不再焦虑担忧，因为这个解决了他能不能干的问题。03强化归属感和团队认同，让心联结没有一个人是孤立存在的，尤其是在团队中的小伙伴，他们不仅需要自己有选择权、有办事的能力、同时也需要一个乐观积极、彼此认可和欣赏的团队。小D就曾经表达过在工作中她非常在意团队的感觉，任务再难都可以解决，但是团队中伙伴之间彼此支持、彼此欣赏、互相补台而非拆台，在这样的团队里做事，即便再难也会克服。小D说到的就是团队伙伴之间的联结,这个联结更多的是敞开心的联结。彼此信任的团队伙伴，在团队中是敢于说真话的，而不用有所顾忌。而信任度不高的团队就会充满了猜忌、拆台、甩锅背锅作为团队管理者，你要带头打造出一支敢说真话的团队，真实才是力量，当每个伙伴都可以安心在团队里做真实的自己，而不用穿戴上厚厚的铠甲把自己武装起来，我想这份真实是可以让大家感受到团队就是共同的港湾，心才会安。胜则举杯相庆、败则拼死相救。这是一种团队精神，也是人与人之间的深度联结，是每个团队伙伴们心中的永动机。在这样的团队中，谁还会为内驱力而担忧么？而伙伴们心与心的联结，是回答我们要不要干的问题。综上三条，你觉得哪条和讲大道理有关呢？激发内驱力，需要管理者把关注力真的放在团队伙伴“人”身上，发现他们不同的内在诉求、因人而异去带领、去激发，并持续带领团队打胜仗，这才是解决员工内驱力的核心。